Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций (Основные теории управления персоналом на предприятии).pdf

Разработка стратегии включает в себя три этапа: [15, с. 24.]

• анализ (отбор и оценка факторов развития персонала, SWOT анализ;
• планирование (выбор направления развития персонала);
• реализация (разработка программы, бюджета, инструментов).

Разработка стратегии может осуществляться двумя способами: [11, с. 37.]

1. Снизу-вверх, то есть от подразделений к стратегии и плану мероприятий и к интеграции в организацию в целом.

2. Сверху вниз, то есть от руководства к стратегии развития и к стратегии, плану для подразделений.

Основными компонентами кадровой стратегии являются: [14, с. 105 - 107.]

• условия и охрана труда, техника безопасности;
• формы и методы регулирования трудовых отношений;
• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
• установление норм и принципов этических взаимоотношений;
• политика занятости в организации (система отбора, подбора, найма, режим труда и отдыха);
• профориентация и адаптация персонала;
• меры по наращиванию кадрового потенциала и его использованию;
• совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале;
• разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу;
• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
• разработка концепции развития персонала (методы обучения, планирования карьеры, кадровый резерв и т.д.);
• совершенствование системы трудовой мотивацией, систем и форм оплаты труда;
• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;
• разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
• совершенствование информационного обеспечения [14, с. 105 - 107.].

Подбор – это создание трудового резерва (набор потенциальных кандидатов) [20, с. 15.]. Отбор – это оценка потенциальных кандидатов и выбор между ними. Под определением заработной платы понимается разработка структуры оплаты труда и льгот с целью привлечь и сохранить работников [26, с. 50.].

Профориентация и адаптация – это внедрение нанятых сотрудников в работу, развитие у них понимания того, что требуется организации. Обучение – это разработка специальных программ, помогающих обучить нанятого сотрудника трудовым навыкам, необходимых для выполнения обязательств [19, с. 17.].

К оценке трудовой деятельности относится разработка методик оценки деятельности сотрудников и донесения их до них. Понижение/повышение, перевод и увольнение – это разработка специальных методик перемещения сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионализма и прекращение их договоров найма. Под продвижением по службе понимается разработка специальных программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности трудовой деятельности [17, с. 88.]. Под условиями труда понимается совокупность факторов окружающей внешней среды, которые оказывают влияние на работоспособность и состояние здоровья человека [5, с. 30.].

---

Для разработки кадровой стратегии используются различные источники. Без них невозможно провести качественного исследования. На рисунке 4 представлены основные источники информации, использующиеся для разработки стратегии.

Рисунок 4 – Источники информации [13, с. 64]

У разработки кадровой стратегии есть особенные отличительные черты: [4, с. 22.]

• структура;
• четкость;
• конкретика.

При анализе сотрудников организации при разработке кадровой стратегии желательно ориентироваться на определенные характеристики: [7, с. 72.]

• мотивация персонала;
• отношение к работе;
• личные и деловые характеристики;
• стаж работы, возрастные и половые характеристики;
• лояльность к компании;
• чувствительность к условиям труда и некоторые другие.

В ходе анализа необходимо выявить ключевых специалистов компании. Мотивация персонала определяется на основе удовлетворенности и неудовлетворенности его потребностей. Результатом анализа сотрудников становится представление об их поведении и ориентация разработки стратегии на это [24, с. 46].

Вывод. Таким образом, разработка стратегии управления кадрами является многоплановой задачей. Объектами стратегии могут быть как сотрудники, так и структура или условия труда. Важно учитывать большое количество компонентов: отбор и подбор персонала, оценку, стимулирование, обучение и т.д. Только при тщательном выявлении сильных и слабых сторон системы управления, ее стратегии можно добиться конкурентоспособности персонала, так и всей компании в целом.

Обычно возникновение эффективной кадровой стратегии напрямую связано с профессионализмом менеджера по кадрам. Он должен принимать на работу наиболее подходящий для целей компании персонал, уметь экономически обосновать повышение заработной платы и применение материальных стимулов, анализировать соответствие сотрудников занимаемым должностям, повышать их квалификацию и составлять подробные должностные инструкции.

Для успешного управления интеллектуальным капиталом организации уже недостаточно функций служб по управлению персоналом, необходима тесная увязка их деятельности с инновационным менеджментом, который должен обеспечить охрану, сохранение, поддержку, наращивание, использование, воспроизводство и коммерциализацию интеллектуального потенциала.

В этом случае будет защищена интеллектуальная собственность организации в форме ее производительных и маркетинговых активов, включающих ноу-хау, патенты, авторские права, торговую марку и другие.

---

Рассмотрев теоретические аспекты кадровой стратегии организации, далее проведем анализ кадровой стратегии на ООО «Автохаус».

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОМПАНИИ «АВТОХАУС» И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА НЕЙ

2.1. Характеристика компании «АвтоХаус»

Автоцентр «АвтоХаус» создан частными лицами в г. Екатеринбург по адресу Сибирский тракт, 26. Уставный капитал создан за счет взносов учредителей и составляет 3 000 000 руб. Численность работающих на предприятии на 30 август 2017 года составляет порядка 50 человек. Запасы товаров хранятся на собственных площадях. Автосервис является самостоятельной организацией, не имеет сети. С момента появления компании на рынке и до настоящего момента организация занимается следующей деятельностью: продажей, ремонтом и обслуживанием автомобилей [32].

Любой автомобиль можно приобрести, воспользовавшись услугой Trade-In (обменяв старый автомобиль на новый), автосервисом оказываются все виды услуг по диагностике, ремонту (в том числе кузовной ремонт любой сложности), покраске, техническому и гарантийному обслуживанию автомобилей, а также услуги автомойки и эвакуации автотранспорта.

Общеорганизационные цели компании, следующие: расширение клиентской базы, создание новых продуктов (услуг), увеличение объема реализованных услуг, увеличение занимаемой доли на рынке, повышение качества работы сотрудников.

В организационной структуре компании важное внимание уделяется числу управленческого персонала и его распределению по аппарату управления, регулируются основные взаимоотношения между руководителями и подразделениями предприятия, определяются права, ответственность и обязанности сотрудников и т.д. Организационная структура автоцентра «АвтоХаус» - линейно-штабная. Данный вид организационной структуры компании представляет собой развитую линейную структуру и призван устранить ее главный недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Данная структура включает в себя специализированные подразделения, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций. Это: бухгалтерия, сервис, отдел гарантии, магазин, отдел продаж.

---

Компания «АвтоХаус» считает профессионализм персонала важнейшим условием успешного развития предприятия. Кадровая политика предприятия направлена на достижение следующих целей:

• поддержка и поощрение профессионального роста работников предприятия и повышение эффективности их работы;
• содействие развитию работника, если это несет преимущества для него и для предприятия:
• внедрение современной системы управления и развитие управленческого потенциала работников;
• формирование кадрового резерва;
• мотивация работников к повышению эффективности работы;
• сохранение ключевых кадров предприятия посредством предоставления им возможностей участия в образовательных программах[32].

Подготовка кадров ведется в соответствии с программой обучения и развития персонала и на основе оперативных производственных потребностей. Профессиональная подготовка, переподготовка, поддержание и повышение квалификации рабочих проводится специально приглашенными специалистами в автомобильной сфере. Компания «АвтоХаус» за счет собственных средств осуществляет подготовку и обучение сотрудников.

Для сплочения коллектива, повышения творческой инициативы персонала, заинтересованности рабочих в совершенствовании профессиональных навыков ежегодно проводятся конкурсы «Лучший по профессии» среди сотрудников компании. Кроме конкурсов профессионального мастерства, активными формами подготовки персонала на предприятии являются деловые игры и тренинги.

Структура персонала по квалификационному составу рассмотрена в таблице 3

Таблица 3 - Структура персонала по квалификационному составу за 2016-2017 гг. [32].

Показатель	2016	2017
Высшее образование	20	23
Незаконченное высшее образование	7	3
Среднеспециальное образование	20	25

По данным таблицы 3 можно судить о том, что генеральный директор компании «АвтоХаус» заинтересован в повышении квалификации персонала. Отмечен рост сотрудников с высшим образованием. В целом, отметим, что условия труда в компании созданы таким образом, чтобы каждому сотруднику было приятно приходить на работу, и на рабочих местах созданы комфортные условия труда. Также на предприятии есть компенсационная система, включающая такие элементы, как:

---

1) оформление согласно Трудовому Кодексу РФ;

2) заработная плата выплачивается своевременно, стабильно;

3) очередные отпуска предоставляются и оплачиваются в соответствии с законодательством;

4) больничные листы оплачиваются;

5) в случае рождения ребенка сотрудник получает все соответствующие выплаты: оплату декретного больничного листа, пособие по уходу за ребенком. Во время декретного больничного листа и отпуска по уходу за ребенком за сотрудником сохраняется рабочее место;

6) новогодние подарки семьям сотрудников, имеющим детей.

Персонал в компании «АвтоХаус» соответствует требованиям должности. Кадровая политика реализуется через управление персоналом, как систему внутрифирменных отношений и систему работы с внешними источниками персонала. Стратегия развития управления персоналом является частью общей стратегии автосервиса «АвтоХаус», способствуя достижению финансово - экономической стабильности, устойчивой доходности и динамического развития.

Доли состава в общих численностях категорий за 2016-2017 гг. представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Численный состав и структура персонала автосервиса «АвтоХаус» по категориям, чел. [32].

Категории персонала	2016	2017
Руководители высшего звена	2	2
Руководители среднего звена	10	8
Специалисты (диагносты, гарантия)	15	18
Рабочие (Слесари)	20	23
Всего:	47	51

В автосервисе работают сотрудники всех возрастных групп, но на среднюю возрастную группу (от 25 до 35 лет) приходится наибольшая доля в общей численности персонала - 40% (рисунок 5). Причем данная группа в течение последних лет продолжает увеличиваться за счет сокращения доли группы от 35 до 45 лет. Стабильной остается доля персонала в возрасте от 35 до 45 лет и до 25 лет суммарно составляет 48%. В процессе отбора персонала на вакантные должности приоритет отдается молодым, перспективным специалистам, с высоким уровнем базового теоретического образования. В таблице 5 указано движение персонала компании за 2015-2017 гг.

Таблица 5 - Движения персонала компании «АвтоХаус»» за 2015 - 2017 года[32].

Показатели	2015	2016	2017
Среднесписочная численность персонала, чел.	60	47	51
Принято, тыс. чел.	7	0	4
Выбыло, тыс. чел.	10	13	0
Коэффициенты, % - оборота по приему - оборота по выбытию - текучесть кадров, %	4,08 5,27 0,16	0 6,96 0,27	1,64 0 0

---