Файл: Проектный контроллинг.pdf

Состав стейкхолдеров проекта, их цели, роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла проекта.

Главной задачей членов офиса управления проекта является обеспечение выполнения работ по проекту в срок, в рамках выделенных средств и в соответствии с техническим заданием. У каждого участника проекта свои функции, мера участия и степень ответственности за выполнение проекта. Основным преимуществом данного офиса является наличие горизонтальных связей между участниками проекта, что значительно ускоряет процесс решения проблем.

Ежеквартально или ежемесячно (согласно контракту) заказчику должны представляться отчеты о выполнении требований к гарантии продукции. В данные отчеты должна быть включена информация об этапных событиях, произошедших за отчетный период, о состоянии идущих или планируемых на следующий месяц испытаний, краткое изложение выполнения программы гарантии продукции, должны быть указаны проблемы, которые могут повлиять на ход выполнения программы, приведены графики изготовления приборов.

Также предприятие, которое реализует проект, должно установить точки обязательного контроля с целью проверки соответствия образца продукции заданным требованиям. Требования о проведении проверок должны быть занесены в технологическую документацию. Такая проверка проводится при участии представителя службы качества заказчика или без него с письменного согласия заказчика. Точки обязательного контроля определяются предприятием-изготовителем на тех этапах изготовления, которые позволяют однозначно проконтролировать качество продукции.

Цель проверки в точках обязательного контроля состоит в том, чтобы убедиться, что все предыдущие процессы и операции изготовления и контроля качества выполнены в соответствии с конструкторской и технологической документацией, а также что на последующих этапах сборки и испытаний требуемое качество продукции будет обеспечено в рамках действующей системы обеспечения качества.

Управление проектом с помощью вышеописанной системы управления обеспечивает целостность и документирование всего объема данных об изделии, прозрачность всех шагов, состава и конструкции отдельных компонентов изделия.

1.2 Контроллинг в системе управления проектами

Важнейшее место в системе управления компанией занимает контроль стратегических решений. Имеется в виду выяснение того, в какой мере принятие решения приводит к достижению целей компании. Практически речь идет о формировании современной контроллинг-системы управления.

Слово контроллинг произошло от английского «to control» –контролировать, управлять, которое в свою очередь происходит от французского слова, означающего реестр, проверочный список. Но по иронии судьбы в англоязычных источниках термин контроллинг практически не используется: в Великобритании и США укоренился термин «managerial accounting» или «management accounting», а профессиональная организация контроллеров США – «Сontrollers Institute of America» в 1962 году была переименована в «Financial Executives Institute». Дословный перевод этих терминов как «управленческий учёт» не совсем корректен, хотя управленческий учет и составляет основу контроллинга.

Концепция контроллинга была разработана в 80-е годы как средство активного предотвращения кризисных ситуаций, приводящих предприятие к банкротству. Принципом этой концепции, получившей название «управление по отклонениям», является оперативное сравнение основных плановых (нормативных) и фактических показателей с целью выявления отклонений между ними и определение взаимосвязи и взаимозависимости этих отклонений на предприятии с целью воздействия на узловые факторы нормализации деятельности.

Контроллинг представляет собой совокупность методов оперативного и стратегического управления: учета, планирования, анализа и контроля, объединяемых на качественно новом этапе развития рыночных отношений в единую систему, функционирование которой подчинено определенной цели.

Основной целью контроллинга проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта.^[5]

Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.

Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде.

В самой простой форме система управления с обратной связью может быть представлена в виде блок-схемы (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Система управления с обратной связью

Система имеет вход, выход и процесс исполнения проекта, который может соответствовать также любой части проекта, пакету работ, работе. Здесь подсистемы управления рассматриваются как компоненты некоторого контура регулирования, а процесс управления соответствует регулированию в кибернетическом смысле. Выходные показатели контролируются, сравниваются с некоторыми предварительно установленными настройками данного конкретного контура (вообще говоря, не с планами, сроками, ограничениями на ресурсы и т. д., ас некоторыми фиксированными параметрами типа температуры внутри помещения). Если они отличаются, то по цепи обратной связи формируется корректирующее воздействие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших отклонений или корректировки входных параметров.

С точки зрения организационной структуры проекта совокупность процессов управления представляется как иерархическая система нескольких контуров регулирования. Организационные подразделения при этом являются или регуляторами, или объектами регулирования либо и тем и другим одновременно. Без учета внешних воздействий руководитель проекта в этом случае выполняет функции регулятора, подразделения-исполнители соответствуют объектам регулирования, а находящиеся между ними промежуточные организационные подразделения, выполняющие и управленческие и исполнительские функции (например, подразделения, отвечающие за выполнение пакетов работ), являются одновременно и регуляторами, и объектами регулирования. Организационные подразделения связаны между собой информационными потоками, с которыми передается плановая и фактическая управленческая информация.^[6]

Реальные системы управления могут включать в себя несколько контуров обратной связи, что позволяет при необходимости идентифицировать и по возможности устранять любые изменения, препятствующие достижению целей проекта.

Например, проект может столкнуться с непредвиденными обстоятельствами, которые не были изначально учтены при разработке системы контроля. В этом случае в системе управления должно быть введено столько контуров, сколько типов показателей необходимо учитывать при управлении процессом, например по входным показателям, показателям самого процесса и показателям плана (система управления третьего порядка — по числу типов показателей). Пример системы третьего порядка приведен на рис. 1.2.

Рис. 1.2 Система обратной связью третьего порядка

Из рисунка 1.2 видно, что система обратной связью третьего порядка содержит те же основные элементы, что и система с одним контуром. Имеются входные показатели, процесс, выходные показатели и контуры обратной связи. Здесь подается информация о выходных показателях в «компаратор» (устройство сравнения), который сравнивает их с показателями первоначального плана. Если существует расхождение, эта информация передается в «регулятор», который определяет, вызвано ли расхождение чем-нибудь некорректным в процессе, во входных показателях или непосредственно в плане.

Обычно вследствие непредсказуемых изменений внешнего окружения проекта и непредвиденных обстоятельств в самой организации длительность выполнения проекта, фактическая стоимость, а иногда и технология выполнения работ, составляющая основу процесса, отличаются от запланированных. На практике только 5% проектов реализуются в соответствии с первоначальными планами. Чем сложнее и технологичнее проект, тем чаще возникает необходимость перепланирования, и тем большая нагрузка ложится на систему управления проектом, на ее подсистемы планирования и контроля. Кроме того, с течением времени могут измениться и потребности, для удовлетворения которых разрабатывался проект. Первоначальный план может оказаться несостоятельным из-за различных факторов, например, из-за сдвига сроков начала проекта, пересмотра условий финансирования, изменения потребностей, неточного планирования зависимостей между работами, временных оценок и ресурсных ограничений для работ, задержки в передаче рабочей документации или отсутствия необходимого оборудования у подрядчиков, непредвиденных технических затруднений или изменений внешних условий.^[7]

Тем не менее, все основные элементы проекта должны контролироваться руководством. Менеджер должен определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ и т.д.

Авиационная, космическая и оборонная промышленности являются наукоемкими и специфичными отраслями с высокими рисками, связанными с качеством производимой продукции. В целях снижения таких рисков в организациях, осуществляющих проектирование, разработку и производство авиационной, космической и оборонной продукции, Международной группой по качеству в авиакосмической отрасли (IAQG) был разработан стандарт AS 9100 с дополнительными требованиями к системе менеджмента качества (СМК), созданной по стандарту ISO 9001. ISO 9001 не в полном объеме обеспечивал качество и безопасность деятельности из-за специфики данной отрасли.

Более подробно в стандарте AS 9100 рассмотрены такие вопросы, как: реализация проектного менеджмента и процессного подхода, анализ и идентификация рисков, менеджмент конфигурации и удовлетворенность потребителей.

Стандарт AS 9100 включает в себя ряд дополнительных требований, специфичных для аэрокосмической отрасли, которые позволяют уделять наибольшее внимание

ваниями AS 9100 является обязательным требованием со стороны ведущих мировых производителей аэрокосмической отрасли, таких как Boeing, Airbus, Bombardier, Pratt & Whitney, по отношению к поставщикам. Поэтому внедрение данного стандарта позволяет организациям выйти на международный рынок.

В России действует ГОСТ Р ЕН 9100-2011"Национальный стандарт Российской Федерации. Системы менеджмента качества организаций авиационной, космической и оборонных отраслей промышленности. Требования”, который идентичен европейскому региональному стандарту EN 9100-2009 “Аэрокосмическая серия. Системы менеджмента качества. Требования”.

По статистике на 2014 г, 70 предприятий в России сертифицированы по стандарту ГОСТ Р EН 9100-2011.

Одним из преимуществ внедрения стандарта ГОСТ Р ЕН 9100-2011 для совершенствования СМК является то, что его использование направлено на выравнивание подходов к менеджменту качества в отечественных организациях оборонного комплекса РФ и аналогичных зарубежных организациях. Кроме того, его применение может значительно сократить затраты при сертификации усовершенствованной СМК.

В тексте стандарта ГОСТ Р ЕН 9100-2011 установлены дополнительные требования [1] к управлению проектом. Любой проект имеет ограничения в виде установленных требований, необходимых сроков, ресурсов и бюджета.

Стартовая точка для управления проектами - установление, согласование и формализация контрактных требований между заказчиком и поставщиком, из которых ясно следуют обязательства поставщика. Работы выполняются в соответствии с контрактом и приложениями к нему, которые содержат требования к выполнению работ. Для каждого проекта составляется план реализации проекта, который описывает организацию программы, методы управления и взаимодействия организации с подрядчиками с целью соответствия требованиям. План реализации проекта включает в себя офис управления проектами с распределением обязанностей между каждым стейкхолдером офиса управления проектом.

Состав стейкхолдеров проекта, их цели, роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла проекта.