Файл: Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании ..pdf

Развитие интеграции может осуществляться в следующих направлениях:

Процедуры коммуникации: определение методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам. На смену традиционной пирамиде управления пришли более разнообразные структуры, в которых должна учитываться функциональная независимость и ответственность подразделений за результаты своей работы в рамках общей деятельности предприятия.

Границы подразделений: разработка критериев членства в подразделениях. Данный параметр интеграции включает в себя вопросы структурирования организации на подразделения в зависимости от выполняемых задач и оптимальной организации труда.

Власть и статус: определение правил получения, реализации и потери власти и статуса.

В этом плане необходимо отметить проблему делегирования ответственности, которая напрямую связана с уровнем развития Организационной культуры. В наиболее развитых организациях делегирование ответственности производится на те “интеграционные этажи” организации, на которых наиболее явно ощущаются все последствия принятия того или иного управленческого решения. Следует помнить, что делегирование ответственности подразумевает в том числе и делегирование прав. В соответствии с правилами высокоразвитой Организационной культуры по данному направлению предприятия с высокой включенностью персонала имеют минимальные различия в статусах сотрудников. Это может относиться не только к правилам поведения, но и к вопросам оплаты труда.

Награждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение и наказание за неудовлетворительные действия.[13]

Конечно, наиболее распространенный механизм контроля этого параметра интеграции - это система оплаты. При этом сотруднику необходимо оплачивать тот объем производственных функций, которые он готов профессионально обеспечивать. Но опять же Организационная культура может настраивать человека на расширение собственных умений в том числе вне рамок производственного времени, может заставлять его педантично выполнять только свое задание.

Интегративную функцию можно рассматривать и как психотерапевтическую, когда люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они чувствуют себя легко и комфортно.

Дифференциация, которую можно понимать как уточнение понятия “уникальность”, в некотором роде расширяет понятие “специализация” в рамках конкретной организации.

После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его “уникального” места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Профессиональное использование потенциала организационной культуры на предприятии или фирме видно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть “игроком этой команды”. В продолжение оказания помощи новым сотрудникам в некоторых “продвинутых” с точки зрения развития Организационной культуры компаниях их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две недели как бы “старшим братом” новичка. Первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда нового сотрудника знакомят со всеми работниками компании, с формальными и неформальными правилами жизни в компании. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.[14]

Адаптация как отлаженная функция Организационной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке. Это, во-первых, стабильность выживания организации в изменяющихся условиях (наличие “внутреннего запаса плавучести”), а во-вторых, гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения. Залогом стабильности деятельности организации является четко отлаженная система внутриорганизационных процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 2:

Ценности организации составляют ядро организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Для поддержания и развития системы культурных ценностей организации необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Девизы, лозунги, символы представляют собой, так же основные ценности и убеждения. Видимыми проявлениями Организационной культуры являются ритуалы.

Развитые Организационные культуры вырабатывают довольно разнообразную мифологию. Мифология предприятий существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура – это совокупность поведенческих характеристик, обязательных для организаций, входящих в организационную структуру. Организационная культура напрямую оказывает воздействие на эффективность деятельности организаций.

На основании изученных материалов, можно сделать вывод, что организационную (корпоративную) культуру – можно грамотно использовать в качестве инструмента преодоления кризиса в организации.

Грамотный руководитель, воздействуя на факторы и составляющие организационной культуры, способен успешно не только справляться и выводить свою команду из кризисных ситуаций, но и предотвращать появление таковых. Данное заключение полностью подтверждает выдвинутую гипотезу исследования.

Организационная культура представляется нам:

- неявным, невидимым и неформальным "сознанием" организации - образом мыслей, управленческой культурой (идеологией управления, стилями руководства и решениями руководителем проблем, их поведением в целом), которое определяет политику организации по отношению к работникам, партнерам и клиентам;

- набором поддерживаемых организацией наиболее важных идей, взглядов, основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые безоговорочно принимает большинство сотрудников, задавая людям ориентиры их деятельности и определяя способ объединения и согласованности управленческого звена, структурных подразделений и отдельных сотрудников;

- внешним выражением таких установок - методами решения проблем и достижениями стоящих перед организацией целей; система запретов и "правил игры", которыми надо руководствоваться, чтобы преуспеть в организации; способом ведения дел в данной "местности", который должен быть усвоен новичками или хотя бы частично принят ими, чтобы стать в коллективе "своими";

- определяемыми этими нормами и правилами постоянно повторяющимися, вошедшими в привычку формами поведения, общения, отношениями и взаимодействиями как внутри организации, так и за ее пределами; нравами, обычаями, традициями, ритуалами, способами проявления почтительности, особым языком, мифами, легендами, героями организации, историями о ней и ее лидерах, лозунгами, организационными обрядами и ритуалами, табу и т.п. Особыми "запечатленными" навыками, которые сотрудники демонстрируют при выполнении определенных задач и которые необязательно как-то фиксируются в письменном виде;

- порождаемым всеми перечисленными факторами психологическим климатом - "стилем" данной организации, ощущение, которое передается через обустройство физического пространства и способ взаимодействия членов организации друг с другом, с клиентами или другими внешними по отношению к организации людьми.

И, наконец, завершающим компонентом организационной культуры выступают базовые принципы. К ним можно отнести суждения, верования установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне и не подлежащие сомнению. Например, в организационную культуру одной из крупнейших компаний Америки "Intel" заложены следующие базовые принципы: уважение к человеку, его правам и достоинствам; предоставление потребителям услуг, отвечающих самым высоким требованиям; выпуск высококачественной продукции; выполнение обязательств перед акционерами; постоянное взаимодействие с поставщиками продукции и услуг.

Лидеры организации, топ-менеджеры, собственники оказывают наиболее сильное влияние на становление организационного климата. Без их участия, невозможно проводить какие бы то ни было изменения в организационной культуре.

Внешняя среда компании также накладывает свой отпечаток на организационную культуру. Потребители, конкуренты, экономическая и политическая ситуация, государство - все эти факторы взаимодействуют друг с другом. Например, компания, работающая на рынке с высокой конкуренцией, определенно более чувствительна к изменениям и нуждам потребителей, чем какая-либо государственная монополия. Другим примером может стать розничный магазин, работающий в непосредственном контакте с потребителями и заинтересованный в изучении их запросов и потребностей. Его оппонентом выступает виртуальная торговая площадка, в функционировании которой преобладают автоматизация и программные решения, и полностью отсутствует личный контакт с покупателем.

Особенности сферы бизнеса также не могут не повлиять на организационную культуру. В химической отрасли и в энергетике главное - безопасность. В секторе высоких технологий - инновации и быстрота, в торговле элитной одеждой - все для удовлетворения нужд клиентов.

Подводя итог наиболее значимым факторам, влияющим на формирование организационной культуры можно выделить критерии, соответствие которым свидетельствует о сильной организационной культуре:

1. Общность интересов - большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса. Например, на ежемесячных собраниях наблюдается единство взглядов, все быстро приходят к согласию. Чтобы достичь подобного результата нужно вести постоянную работу с сотрудниками, проводить регулярные опросы, интересуясь вопросами заработной платы, организации труда на рабочем месте, стилем управления и внутренним климатом в организации. Для получения достоверных данных - необходимо соблюдать анонимность. Можно также использовать урны по сбору идей и предложений от сотрудников.

2. Адекватность выбранной стратегии - цели компании не противоречат организационной культуре, например, культура шведской компании IKEA, которая производит и продает недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Она базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль над издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях.

3. Адаптивность культуры - способность быть катализатором изменений. От этой характеристики зависит восприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной перспективе. Ценности, характеризующие адаптивность культуры - это доверие, склонность к риску, предприимчивость, креативность, инновации и т. д.

Здесь же надо отметить, что нет одного общего рецепта изменения организационной культуры. Одни методики могут приводить к замечательным результатам в одной компании и приводить к плачевным результатам в другой. Перед тем как проводить изменения в организационной культуре, нужно четко понимать, для чего и что именно Вы хотите изменить. Люди не будут меняться или учиться чему-то новому, если для этого не будет серьезных причин, поэтому изменения в организационной культуре не стоит предпринимать, если это не способствует решению, каких бы то ни было серьезных проблем, стоящих перед организацией.

Подводя итог проведенному исследованию, стоит сказать о том, что поставленная цель достигнута, задачи решены, гипотеза доказана.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агатнбегян А.Г. Управление и эффективность. М., 2014.

2. Аминков А. А. Как управлять кадровыми рисками: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. М., 2007. 346 с.

3. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. М., 2014.

4. Журов В.И. Реформы в России: 1985 - 2005 годы. М., 2007.

5. Зуборовский Г.Е., Костина Н.Б. Социология управления. М., 2013.

6. Иванкова Е. А., Шишикина Л. В. Организационное управление, М., 2007

7.Иеринг Р. фон. Избранные труды. Самара, 2013. С. 69, 75.

8. Капитанов Э.А. Организационная культура: теория и практика. Изд.: Альфа-Пресс, 2015 г.

9. Каштанитна Т.В. Организационное право (Право хозяйственных товариществ и обществ). Учеб. для вузов. М.: НОРМА-ИНФРА М., 1999. 319с.

10. Лафтатнье Дж.К. Теория организации: Учеб. пособие. М.: ТК Велби, Изд-во "Проспект", 2013. 96 с.

11. Лапачтев В.А. Система объектов гражданских прав: Теория и судебная практика. СПб.: Юридический центр Пресс, 2012. 567с..

12. Организационное право: Учеб. пособие для вузов / Под ред. И.А. Еремкичтева. М., 2015.

13. Месконтев М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.англ. — М.:Дело, 2014. 160 с.

14. Музыченков В.В., Управление персоналом, М., «Академия», 2013.

15. Персичкова Т. Н. Межкультурная коммуникация и Организационная культура, М., 2009.