Файл: Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании ..pdf

4) в зависимости от характера влияния Организационной культуры на общую результативность деятельности предприятия можно выделить позитивную и негативную Организационную культуру.[5]

1.2 Значение организационной культуры для развития организации.

Влияние Организационной культуры и сформированности групповых ценностей является одним из важных факторов мотивации работников, особенно в кризисный период. Грамотный менеджер по персоналу всегда будет учитывать потребность человека в признании коллективом и целенаправленно усиливать мотивацию сотрудников за счет воздействия группы.

Согласно теории мотивации Маслоу одна из основных потребностей человека - это принадлежность к группе, или социальная потребность.

Организационная культура побуждает людей совершать определенные действия по поддержанию существующих норм. Если организационная культура в трудовом коллективе находится на высокой ступени развития, в кризисные или переломные моменты, такие поступки и действия будут только усиливаться и учащаться. [6]

Если не придавать этому особого значения, существует вероятность столкновения с возникновением неформального течения и лидерства, при этом воздействие группы на человека станет стихийным и выйдет из-под контроля руководителя, в то же время оно может оказать довольно сильное влияние на мотивацию и модели поведения сотрудников. Противоположный вариант - когда в компании уделяется достаточно внимания воздействию коллектива на каждого служащего - значительно более удачен: он позволяет добиться предсказуемости событий и мотивированности персонала в любых, в том числе переломных моментах для компании.

Все люди различаются в степени зависимости от групповых норм, а также потребности в принадлежности к команде. Однако существуют закономерности, которые необходимо учитывать при грамотном руководстве, и особенно в моменты кризиса компании:

1. Чем больше тяготение к внешней оценке и необходимость в поддержке окружающих, тем сильнее человек зависим от группы, нуждается в принадлежности к ней и одобрении. Важно определить его референтные группы и сферы их влияния.

2. Чем чаще используется вид влияния "закон - так принято", тем большее влияние на сотрудника оказывают групповые нормы и ценности. Кроме того, еще при приеме на работу человеку необходимо объяснить, что принято в компании, что не приветствуется и почему. Существует важная закономерность: только на некоторых людей подход "так принято" действует сам по себе. Для абсолютного большинства он становится понятным, если начать с обозначения общей для сотрудника и организации ценности и вывести из нее норму.

3. Если при подборе работника выяснилось, что его ценности почти полностью совпадают с существующими в группе (с Организационной культурой компании или субкультурой подразделения), его включение в командное взаимодействие и влияние на него групповых ценностей будет эффективнее.

4. Если в карте мотиваторов сотрудника присутствуют такие, как "атмосфера", "коллектив", "команда", и им подобные, это означает довольно высокую степень влияния, которое можно оказывать на сотрудника с помощью групповых ценностей, норм, а также оценок.

Безусловно, на потребность в принадлежности и признании группой большое воздействие оказывают прошлый опыт человека, его воспитание, а также в определенной степени профессия и род занятий. Более зависимыми от коллектива становятся те, чья работа предполагает постоянное групповое взаимодействие, т. е. обоюдные обязательства и зависимость.[8]

В условиях восточной культуры, воспитание и менеджмент построены на культе команды, человек не определяется как самостоятельный индивидуум, а только как часть группы. Отсюда так называемый пожизненный найм, отсутствие возможности быстрого подъема по служебной лестнице, отсутствует шанс смены работы без значительных потерь для карьеры. Обязателен совместный досуг с коллегами, причем домочадцы тоже дружат с семьями сослуживцев. У человека, выпавшего из группы, полностью разрушается карьера; и он, и его семья теряют круг общения. Особенно заметно это сказывается в переломные или кризисные этапы развития организации.

Организация имеет возможность целенаправленно усиливать мотивацию сотрудников за счет воздействия группы. Широко распространено мнение, о том, что любая оценка, будь она положительной или отрицательной, в ситуации публичности воспринимается гораздо серьезнее и сильнее. Поэтому во многих компаниях эффективно используются награждение отдельных сотрудников на общих собраниях, поощрение работника в присутствии коллег, а также соревнования, в которых участвуют все сослуживцы. Руководителю очень важно правильно понимать силу подобного воздействия.

Публичная негативная оценка, или порицание также является мощнейшим оружием, однако она опасна тем, что можно навсегда демотивировать человека, а в отдельных случаях - даже создать у него значительные комплексы. Старшее поколение помнит, каким страшным наказанием в прежние годы был публичный "разбор полетов" на партийных или профсоюзных собраниях. В некоторых компаниях и сейчас увлекаются подобными мерами. Важно понимать, что публичная критика воспринимается очень болезненно, порождая ответную агрессию или уход в себя, депрессию и стресс. Если цель - исправить ситуацию, а не добиться увольнения человека с работы, то лучше избегать подобных порицаний в присутствии коллектива или делать их без упоминания конкретного адресата.

Если воздействие на человека происходит при активном вовлечении участников группы в этот процесс, то это многократно усиливает эффект. Стоит воспользоваться этим способом, чтобы дать сотруднику позитивную мотивацию, выразить ему доверие, поощрить и т. д.[10]

Между тем влияние группы может быть как позитивным, так и негативным. Последнее возникает, например, когда коллеги демонстрируют равнодушие при награждении работника или когда при групповом обсуждении появляются сомнения, которых не было раньше.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1:

Культура - понятие широкомасштабное и сложное, разные исследователи рассматривают различные подходы к изучению организационной культуры.

Организационная культура побуждает людей совершать определенные действия по поддержанию существующих норм. Если организационная культура в трудовом коллективе находится на высокой ступени развития, в кризисные или переломные моменты, такие поступки и действия будут только усиливаться и учащаться.

На потребность в принадлежности и признании группой большое воздействие оказывают прошлый опыт человека, его воспитание, а также в определенной степени профессия и род занятий.

Организация имеет возможность целенаправленно усиливать мотивацию сотрудников за счет воздействия группы.

Публичная негативная оценка, или порицание также является мощнейшим оружием, однако она опасна тем, что можно навсегда демотивировать человека, а в отдельных случаях - даже создать у него значительные комплексы.

Исходя, из всего вышесказанного, можно сказать, что Организационная культура является одним из основных инструментов преодоления кризисных ситуаций в развитии компании, особенно внутри коллектива.

2. Факторы и составляющие организационной культуры

2.1 Система ценностей, стандарты поведения

Ценности организации составляют ядро организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

С точки зрения аксиологии, ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы. Ценностные отношения не могут возникнуть до тех пор, пока субъект не обнаружит для себя наличие проблемы в удовлетворении существующей потребности. Применительно к организационной культуре ценности определяются, как целевые и желательные события, так как человеку свойственно всегда занимать позицию оценщика по отношению ко всем элементам окружающей его внешней среды. Ценности в таком случае будут служить стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия.

Распределение ценностей в социальной группе, например, среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации. Если же брать отдельных сотрудников, то внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них займет индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции могут меняться в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.[3]

Выделяются также, ценности благосостояния, которые представляют собой те ценности, обуславливающие необходимое условие для поддержания физической и умственной активности коллектива и человека в нем. Известным социологом С.С. Фролов были отнесены к ним ценности выраженные: благополучием (включая здоровье и безопасность), богатством (обладанием различных материальных благ и услуг), мастерством (профессионализмом в определенном виде деятельности), образованностью (знаниями, информационным потенциалом и культурными связями), уважением (включая статус, престиж, славу и репутацию). В группу моральных ценностей входит доброта, справедливость, добродетель и другие нравственные качества. Такая ценность как власть считается одной из наиболее универсальных и значимых, поскольку может позволить приобрести любые другие ценности.[19]

Организационные ценности и нормы зачастую обусловлены, следующими моментами: предназначением корпорации, ее “фирменным знаком” (высокими технологиями; высоким качеством; лидерством в своей области; преданностью духу профессии; новаторством и другими); старшинством и властью (полномочиями, присущими должности или лицом); уважением старшинства и властью; старшинством как критерием власти и т.д.); значением различных руководящих должностей и функциями (важностью руководящего поста, ролью и полномочиями отделов и службы); обращением с людьми (заботой о людях и их нужде; беспристрастным отношением и фаворитизмом; привилегиями; уважением к индивидуальным правам; обучением и возможностью повысить квалификацию; карьерой; справедливостью при оплате труда; мотивацией людей) и пр.

Привести какую-либо обобщенную форму, перечисляющую все организационные ценности практически очень сложно, так как организационная культура представляется определенным соотношением ценности, отношения, нормы, привычки, традиции, формы поведения и ритуала, присущего только данной компании. Стремясь к общим ценностям можно объединить людей в группу, создав тем самым мощную силу в достижении поставленной цели. Эта сторона вопроса ценностей зачастую используется в организационной культуре, позволяя направить активность людей на достижение поставленной цели.[6]

Каждая фирма старается осуществлять свою деятельность, опираясь на те ценности, которые оказывают особое влияние на ее сотрудников. При создании организационной культуры, стоит уделить особое внимание общественным идеалам и культурным традициям страны. Кроме того, чтобы обеспечить более полное понимание и усвоение ценностей сотрудниками организации, необходимо создать предпосылки для различного проявления организационных ценностей в условиях данной организации. Постепенное принятие этих ценностей коллективом организации позволит добиться лучших результатов, стабильности и большего успеха в развитии организации.

Опираясь на взгляды современного отечественного психолога Д.А. Леонтьева, можно выделить три основные формы существования организационных ценностей, как в условии кризиса, так и вне его, которые представлены следующими аспектами:

• идеалами - выработанными руководящим звеном и разделяемыми им обобщенными представлениями о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,
• воплощением этих идеалов в функционировании и поведении сотрудников внутри организации,
• внутренними мотивационными структурами личности сотрудников организации, побуждающими к воплощению в своем поведении и деятельностью организационных ценностных идеалов.

Эти формы иерархическим образом, проникают в сознание работников, постепенно переходя одна в другую. Таким образом, организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и побуждают их активность в качестве “модели должного”, в результате чего происходит предметное воплощение этой модели. Предметно воплощенные ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных идеалов и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития Организационной культуры организации.[4]