Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Magna).pdf

Для того, чтобы яснее представлять состояние организационной культуры на современных промышленных предприятиях в России, попытаемся определить их место в классификации Т.Ю. Базарова, которая строится с учетом совместного типа деятельности и отношений, возникающих между людьми. В соответствии с этим подходом выделяют следующие типы организационной культуры: бюрократическая, предпринимательская, органическая и партиципативная (рис. 1).

Рис. 1. Типы организационной культуры

«Бюрократическая» культура: в коллективе принята и считается нормой совместно-последовательная деятельность, а приемлемый и даже желаемый тип руководителя — жесткий администратор, который обеспечивает строгий контроль соблюдения регламентов, процедур, выполнения должностных инструкций и т. д.

«Парципативная» культура: тип руководителя — не «администратор», а «тренер» или «модератор», именно он сможет обеспечить командное партнерство и совместно-творческий тип деятельности.

«Предпринимательская» культура: предполагает совместно-индивидуальный тип деятельности, уместна в маркетинговом отделе, отделе продаж. В такие подразделения необходимо подбирать людей особого типа — инициативных, креативных, в характере которых присутствует «собственническая» жилка. Здесь будет успешен руководитель типа «координатор» или «организатор».

«Органическая» культура: присуща обслуживающим цехам, отвечающим за водоснабжение, канализацию, а также вспомогательным хозяйственным отделам. Основной вид деятельности здесь — совместно-взаимодействующая, руководитель для своих подчиненных — «отец родной», сотрудников связывают теплые, почти родственные отношения, в коллективе принято отмечать свои «локальные» праздники^[3].

Согласно приведенной классификации, на промышленном предприятии должна быть сформирована смешанная организационная культура: для каждого из отделов, в зависимости от профиля работы и состава персонала, своя. Тем не менее, в большинстве российских компаний до сих пор преобладающим является «бюрократический» или «органический» тип культуры, причем не сформированной целенаправленно, но оставшийся «в наследство» с советской эпохи.

Такой подход к работе был сформирован за годы существования плановой экономики. Фиксированные оклады, не стимулирующие к достижению каких-либо целей, нежелание проявлять инициативу и брать на себя ответственность, отсутствие заинтересованности в качестве выполняемой работы, акцент на общении с коллегами, а не на самой работе: все это характерные черты предприятий тех лет. С тех пор прошло уже много времени, многое изменилось. Заводы перестали принадлежать государству, успели сменить нескольких собственников, пришли молодые образованные менеджеры, изменился ассортимент выпускаемой продукции, а сознание и ценности большинства сотрудников остались без изменений. Нередко различные инициативы руководства проваливались из-за неспособности руководителей среднего звена и простых исполнителей их реализовать. Препятствием тому была их привычная система ценностей, жизненные ориентиры и модели поведения^[4].

Понимание того, что существующее положение организационной культуры российских промышленных предприятий должно быть подвергнуто изменению, приводит к новому вопросу: при неприменимости советского опыта формирования культуры что должно послужить примером сейчас. Рассмотрим особенности организационной культуры зарубежных промышленных предприятий с целью поиска ответа на этот вопрос.

2.2. Специфика организационной культуры иностранного предприятия

Безусловно, в зависимости от страны, ментальности населения принципы построения организационной культуры могут значительно отличаться. Поскольку в настоящее время наибольшее количество представительств в России имеют европейские и американские компании, в рамках данной работы мы остановимся на особенностях организационной культуры западной компании. Прежде, чем мы рассмотрим конкретный пример, определим, каким образом характеризуется работа в иностранной компании в общем.

Первое, что приходит на ум, когда речь заходит о работе в иностранной компании, четкость, продуманность политики управления, отработанность правил ведения бизнеса, устойчивость сформированность организационной культуры. В такой компании единодушие сотрудников, устремленных к единой цели, прописанной в миссии организации, находит свое воплощение в определенном стиле одежды, манере общаться в коллективе и с клиентами. Каждый сотрудник в такой организации отлично знает свое место, профиль своей деятельности и может быть уверен, что ему не поручат чужую работу в случае форс-мажора. Кроме того, несмотря на соблюдение принципов иерархии, общение с начальством в иностранной компании оказывается менее регламентированным, основываясь опять-таки на понятиях вежливости и командного духа. Таким образом иностранные управленцы пытаются стимулировать активность и инициативность сотрудника.

Что касается особенностей отношения к персоналу, социальных льгот и компенсаций, стабильность, надежность, уверенность в завтрашнем дне, а именно: четко нормированный рабочий день, неукоснительное соблюдение российского трудового законодательства, «белая» зарплата и медицинская страховка, отработанная система поощрений, бонусов и премий плюс собственные оригинальные разработки оплаты труда и премирования персонала, технологичность и всевозможные гарантии – такими качествами чаще всего характеризуется работа в иностранном предприятии^[5]. Кроме того, к медицинской страховке, возможности пользоваться услугами лучших клиник за счет компании, стоит добавить оплату организацией посещения работником фитнесс-клуба, тренажерного зала, бассейна, что способствует не только сокращению дней, проведенных на больничном, но и укреплению отношений внутри коллектива.

Еще одной особенностью организационной культуры иностранной компании является стремление персонала к обучению, повышению своей квалификации, что стимулируется предлагаемыми организацией обучающими программами по иностранному языку, технологии принятия решений, эффективному менеджменту, системе контроля качества в компании и т.д., командировками в страну расположения головной организации с целью изучения опыта.

Все вышеперечисленное до сих пор необычно для русского работника, а потому интересно и привлекательно для него. Однако, существует и ряд других особенностей, негативно воспринимаемых российским работником. Дело в том, что по словам экспертов 99 процентов представительств иностранных компаний в России живут по строгим организационным законам. При этом полное соблюдение организационных стандартов контролируется. В кодексе организационной культуры прописаны все правила и соответствующие нюансы. Так, во многих компаниях используются компьютерные программы слежки пребывания сотрудником на рабочем месте, записывания телефонных разговоров, запрет пользоваться сотовым телефоном^[6] и т.д. Западный стиль управления и ведения бизнеса отмечается более жесткой технологичностью. Русский индивидуум со всеми свойственными ему душевными терзаниями, метаниями и врожденным желанием во что бы то ни стало избежать соблюдения любых правил, попав в такие рамки, начинает испытывать дискомфорт. Особенно это ощущается, если в иностранной компании работают заграничные управленцы, которые привносят в организационную культуру западные ценности, совсем не близкие русской душе.

Специалисты кадровых агентств отмечают, что, несмотря на большое количество желающих устроиться на работу в иностранную компанию (зачастую ради бесплатного обучения, строчки в трудовой книжке), достаточно большим остается процент увольнений именно из представительств иностранных предприятий^[7]. «Последнее место работы меня более чем устраивало. Единственный его недостаток – монотонность выполнения работы, ты всегда знаешь, что будет завтра и через неделю. Кому это не нравится – идти на работу в такую компанию не стоит», - делится своим опытом работы в иностранной компании на одном из интернет-форумов российский специалист. Кроме того, перспективы карьерного роста гораздо менее заметны именно в иностранной компании.

2.3. Организационная культура компании Magna

Рассмотрим конкретный пример: восприимчивость российскими сотрудниками организационной культуры представительства канадо-австрийской компании Magna. Для этого первоначально остановимся на особенностях организационной культуры данной организации, специализирующейся на производстве автокомпонентов.

«Сердцем нашей операционной структуры является развитая предпринимательская культура, которая обеспечивает чувство соучастия и гордости в наших сотрудниках, - читаем на сайте компании. – В компании Магна такая философия известна под названием «Честное предприятие». Организационная конституция и Устав работников компании содержат ключевую информацию о том, организуется бизнес, прокладывается путеводная нить культуры Честного предприятия»^[8].

Образцы Организационной конституции и Устава работников помещены в приложении. Вкратце отметим, что Организационной конституцией компании оговорен вопрос распределения прибыли. Так, согласно документу, 10% прибыли до налогообложения направляется сотрудникам компании, имеющим право голоса, в соответствии со стажем их работы. Более того, максимум 2% прибыли до налогообложения направляется на культурные, образовательные, политические, благотворительные цели.

Что касается Устава работников, в самом начале документа говорится о том, что деятельность компании Магна подчиняется философии, которая основывается на справедливости и заботе о людях. Данная философия является составляющей организационной культуры предприятия, в котором работники и управленцы разделяют ответственность, чтобы привести компанию к успеху. Основные принципы Устава:

1. обеспеченность работой (конкурентоспособность каждого работника поддерживается при помощи предлагаемых тренингов, адаптационных программ, консультаций);
2. безопасность труда;
3. справедливая оценка труда на основе индивидуальной квалификации и результатах деятельности;
4. участие работников в разделе прибыли;
5. обеспечение информацией (посредством ежемесячных собраний управленческого персонала с производственным, чтобы держать последних в курсе всех изменений в компании и в отрасли в целом).

Данный Устав введен руководством компании еще в 1988 году и функционирует до сих пор во всех странах, в которых сосредоточены представительства Магны.

Главной особенностью организационной культуры компании Магна является, пожалуй, стремление к построению идеального гармоничного взаимодействия управляющих и рабочих. Поощряются неформальные отношения между ними. Более того, организационная культура направлена на преодоление родовых и расовых конфликтов. Пропагандируется, что сотрудники предприятия, мужчины и женщины, азиаты и кавказцы, - все должны иметь общее чувство идентичности как работники одной компании. Такое чувство развивается за счет особой организационной структуры, обеспечивающей ответственность рабочих или рабочих коллективов за рост производительности, улучшение качества продукции, увеличение количества заключенных договоров и т.д^[9].

Магна проводит так называемую Политику Открытых Дверей, которая заключается в создании для работников особых условий решения их проблем. В целях избежания жалоб и недовольств со стороны сотрудников компании, в основе которых могут лежать абсолютно не связанные с функционированием самой корпорации причины, руководство поощряет неформальный путь решения проблем подчиненных со своим непосредственным руководителем, линейным менеджером подразделения. В редких особых случаях может быть необходимо обращение к HR-менеджеру, который обязан откликнуться на просьбу о решении проблемы в течение 48 часов.

Политика Открытых Дверей компании Магна включает также и формальные механизмы. Например, сотрудники могут воспользоваться услугами так называемого Адвоката – постоянного сотрудника, выбранного руководством (выбор подтверждается голосованием работников). Адвокат собирает информацию о нуждах работников, выслушивает их, при необходимости сопровождает сотрудников на встрече с руководством. Адвокат на предприятии не для того, чтобы защищать чьи-то интересы, выполняя функции юриста, но для того, чтобы сопровождать, помогать, когда необходимо. Если проблемы работника не решаются на уровне Адвоката, он может обратиться в Комитет Справедливости или воспользоваться «горячей линией».

В большинстве случаев локальные проблемы, связанные с производительностью подразделения, решаются в рабочих группах с последующим выносом предложений и рекомендаций управленцам. Линейные менеджеры, общаясь с рабочим персоналом, должны быть легкими в общении «своими ребятами» для последних. Именно управленцы низового звена выступают в роли наблюдателей, посредников, коммуникаторов между рабочими и менеджерами среднего и высшего звена и ни в коем случае не являются распорядителями. Такая система создается с целью стимулирования активности работников, их личной заинтересованности в своем труде и с целью предупреждения возможных конфликтов по причине неудовлетворенности теми или иными условиями труда.

Кроме того, еще одной особенностью механизма внутриорганизационной коммуникации в компании Магна является Коммуникационные Центры, включающие развешанные по заводу ящики для сбора предложений сотрудников по улучшению работы компании, информационные плакаты, посвященные изменениям в стоимости акций компании, о ее новых достижениях на рынке, о намечающихся событиях и т.д. В рамках еженедельных собраний отделов и ежедневных собраний сотрудников рабочего коллектива руководители подразделений докладывают о конкурентоспособности компании и изменениях, связанных с производством.