Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Magna).pdf

Ежемесячно рабочие-именинники месяца приглашаются на чаепитие, в рамках которого они опять-таки информируются о текущих направлениях деятельности компании. Внутризаводские собрания и чаепития ко дню рождения позволяют встречаться и общаться работникам различных подразделений: отделов по производству, продажам, качеству и т.д., что, по мнению руководства корпорации, вызывает ощущение единой цели. Не менее важным мероприятием является организация различных тренингов, обучающих сотрудников, каким образом достигать высокого качества работы, производительности во взаимодействии друг с другом.

Тем не менее, в качестве наиболее эффективного механизма стимулирования активности работников, их приверженности целям компании, выделяется План распределения прибыли, о котором мы уже упоминали. Те самые 10% прибыли, полагающейся работникам ежегодно, находятся на индивидуальных счетах сотрудников. Однако, большинство работников не могут воспользоваться этими средствами в течение как минимум 10 лет. Привязка части зарплаты к прибыли компании заставляет сотрудников задумываться о финансовом положении корпорации, почувствовать себя совладельцем компании, членом общей команды. Одна из надписей информационных плакатов Магны гласит: «помоги росту благосостояния сотрудников – узнай о том, как ты можешь повлиять на рост прибыли компании».

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию организационной культуры промышленных предприятий России

Таким образом, пример корпорации Магна четко демонстрирует нам, что организационная культура корпорации строится как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все бизнес-единицы и работников на реализацию общих целей, что формирование и развитие организационной культуры как попытка ценностно-ориентированного управления, имеющего свои преимущества в сравнении с регулярным менеджментом, создает эффект «социального облегчения». Другими словами, управлять эффективностью труда работников возможно лишь при их приверженности целям компании. В данном контексте задачей менеджмента становится создание условий, при которых для сотрудников компании – носителей организационной культуры становится свойственно восприятие фирмы как живого организма, поддержание жизнедеятельности и работоспособности которого важнее благополучия отдельного человека. Этот организм живет по своим законам и объединяет людей на основе их общих ценностей и норм в единый «клан» или «семью». Современные работники стремятся не только материально преуспевать, но и психологически комфортно себя чувствовать в организации, организационные ценности которой соответствуют их личным ценностным ориентациям. Идентификация же с организационными ценностями помогает сотрудникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами коллектива.

Рассмотрев пример сформированной организационной культуры иностранной компании, попытаемся изложить собственное видение возможностей совершенствования принципов работы российских промышленных предприятий.

Несмотря на успешный опыт западных компаний по создания организационной культуры, не стоит пытаться внедрить его на российском предприятии. Практика показывает, что наши фирмы развиваются по собственному пути. Безусловно, они обращаются к опыту своих коллег из западных компаний, и перенимают некоторые положительные моменты. Но все же, в российских организациях выработан собственный стиль работы, который непосредственно создается самим работниками и руководителями. В таких фирмах особое влияние имеют межличностные отношения. То есть наилучшим может оказаться способ адаптирования проверенных принципов организационной культуры успешной корпорации Запада в соответствии с особенностями исторического развития отношений на российских заводах и менталитета русского человека в принципе. Более того, изменения не должны быть сиюминутными. Требуется время, чтобы трансформировать существующую систему управления, «приучить» работника к нововведениям, объяснить ему, как воспользоваться предоставленными преимуществами.

Лучшим способом начать изменения, на наш взгляд, является проведение постепенной трансформации организационной культуры в инновационных подразделениях и поддержание существующих в производственных. Необходимо стремиться к тому, чтобы организационная культура российских компаний становилась все более партиципативной. Это поможет быстрее и гибче приспосабливаться к происходящим на внешнем рынке изменениям, успешнее выполнять поставленные акционерами перед компанией цели и задачи, ведь организационная культура — это не только взаимоотношения между сотрудниками, но и способность организации мобилизоваться перед вызовом рынка, адекватно реагировать на внешнее давление.

Приведем некоторые приемы, которые могут используются для изменения и укрепления организационной культуры.

1. Изменение стиля руководства: делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности, привлечение сотрудников к принятию управленческих решений, четкий контроль конечных результатов работы;
2. Организация четкой коммуникации внутри организации, вовлечение не только управляющих, но и рабочих. Создание межфункциональных комитетов (например, комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, технологический комитет), собрание которых происходит ежемесячно. В работе комитетов должны участвовать сотрудники различных уровней, за счет этого большая часть сотрудников может привлекаться к участию в управлении компанией;
3. Изменение системы вознаграждения, переход от фиксированных окладов к премиальной системе: вознаграждение должно быть основанным на личных достижениях и результатах работы;
4. Разработка информационных материалов, наглядно демонстрирующих эффективность и динамику работы каждого сотрудника. Например, график, отражающий динамику результатов работы отдела за три последних года по месяцам, на которые сверху накладывается график тех же показателей по текущему году. Это позволит сотрудникам видеть результаты своей работы, а руководителям - объективно вознаграждать их. В этой системе каждый должен стремиться к увеличению показателей работы, а следовательно и общей прибыли компании;
5. Разработка политики обучения, адаптации. Проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте и с выездом за город, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения, сплочение коллектива. Организация командировок сотрудников на другие отечественные и зарубежные предприятия, откуда они потенциально могут вернуться с новыми идеями, новым взглядом на свою компанию и свою работу. Проведение опросов и анкетирования работников по итогам предложенных программ;
6. Разработка новой кадровой политики.
7. Переоборудование рабочих и общественных мест. Ремонт туалетов, столовой, создание строгой рабочей обстановки, введение униформы с организационной символикой для технических специалистов и рабочих создает в рабочей среде ощущение заботы о персонале;
8. Построение системы внутреннего PR: новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций, создание системы информирования сотрудников на всех уровнях. Общие собрания, информационные доски, компьютерные рассылки, организационная газета, - все это должно обеспечивать свободную циркуляцию организационной информации внутри организации. Здесь же можно предложить разработку различного рода Кодексов этики, формулирующих ожидания руководства компании от сотрудников;
9. Немаловажную роль, по нашему мнению, должна играть и разработка политики правовой защиты сотрудников. В условиях несовершенства трудового законодательства в стране, подчеркиваемого многими экспертами, работник компании должен чувствовать стабильность и защищенность на рабочем месте, что будет способствовать его лояльности и приверженности целям предприятия.

Заключение

Организационная культура крупных зарубежных компаний, лидеров в своей отрасли представляет пример заботы о соблюдении прав человека, создания комфортных условий труда при использовании современных систем управления. Такая схема, при которой работник четко представляет, чем он занимается на предприятии, какой вклад он вносит, что он за это получает и как возможно улучшить показатели своей деятельности и вознаграждения соответственно представляется наиболее эффективной, поскольку обеспечивает личную заинтересованность сотрудника, его способность к самомотивации, что непременно влияет на улучшение результатов деятельности компании в целом.

Подобная организационная культура должна по возможности выстраиваться на каждом крупном предприятии, поскольку каждое из них вынуждено решать проблему отчужденности результата труда от производителей. Однако, учитывая тот факт, что Россия – не просто страна с особым историческим развитием, традициями и менталитетом народа, но страна многонациональная, в каждом конкретном случае необходимо учитывать психологические особенности (темперамент людей) конкретной области, социальные традиции и привычки (национальные, религиозные праздники и т.д.).

По нашему мнению, при создании условий на российских предприятиях, сопоставимых по качеству с условиями работы в представительствах зарубежных компаний, в то же время учитывающих национальные особенности, привлечет дополнительное количество желающих трудоустроиться со стороны квалифицированных потенциальных сотрудников, с одной стороны; с другой стороны, приведет к росту производительности, рентабельности производства самого предприятия, его восприимчивости к внедрению инноваций.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Евгений Юртайкин Организационная культура российских промышленных предприятий: прошлое никогда не умирает // Top-Manager, 2009

2. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломонидина Т.О. Организационное поведение. - М.:Инфра-М, 2010. - С.200

3. Колесник Светлана. Особенности формирования организационной культуры крупного промышленного предприятия // Менеджер по персоналу, 2009

4. Крылов Н. Поощрение и порицание - это вам ни хухры-мухры, это ритуалы. //Капитал (Москва), №6, 2012, 5 апреля.

5. Культура организации. http://src.nsu.ru/psych/konspekt/k20/k20-6.htm; Кучерова О. №issan запретил сотрудникам быть вежливыми. У компании не хватает на это средств. // Русский телеграф, №074, 25.4.2008.