Файл: Стратегия диверсификации компании (КОМПАНИЯ «ТОЛИК-ТУР»).pdf

Стратегический анализ представляет собой управленческую деятельность, связанную с постановкой и реализацией долгосрочных целей, поддержанием эффективных взаимоотношений организации с ее окружением при соответ­ствии поставленных целей ее внутренним возможностям. Выделяют пять задач стратегического управления:

1) обоснование вида коммерческой деятельности и формирование страте­гических направлений ее развития;

2) обоснование стратегических целей и задач для их достижения;

3) обоснование стратегии для достижения намеченных целей;

4) обоснование стратегического плана;

5) оценка результатов деятельности и обоснование изменений стратеги­ческого плана^[15].

Стратегический анализ в системе стратегического менеджмента можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (рис. 4). Важной особенностью процесса стратегического управления является то, что эти процессы взаимосвязаны и логически вытекают один из другого. Существуют устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.

Анализ маркетинговой среды является исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения стратегических целей (видения и миссии) и тактических целей организации, а также для выработки стратегии поведения, позволяющей организации осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Рисунок 4. Стратегический анализ в системе стратегического менеджмента^[16]

И. Ансофф понятие стратегического анализа и процесс формирования стратегии предприятия рассматривает как единое целое. А. Томпсон и А.Стрикленд считают, что стратегический анализ является основой осуществления правильного стратегического выбора на основе обоснованных альтернатив и критериев выбора. Стратегический анализ необходимо рассматривать как анализ сложной и динамичной совокупности факторов, в самом общем виде можно разделить на внутренние основные и второстепенные, внешние общие, внешние непосредственные факторы, в комплексной единства оказывают влияние на эффективность деятельности предприятия^[17].

В.Р. Веснин [3; 13] отмечает, что понятие стратегического анализа следует рассматривать как непрерывный процесс исследования объекта (системы), результатом выполнения которого является формирование информационно-аналитической базы для принятия управленческих решений, направленных на достижение стратегических целей, формирования конкурентных преимуществ и роста стоимости хозяйственных единиц. Такой анализ предполагает своевременное корректировки выбранной стратегии с целью быстрого реагирования на изменения внутренней и внешней среды, что является одним из основных условий эффективного функционирования предприятия и его конкурентоспособности. Стратегический анализ имеет двойное направление: в будущее (чего мы хотим достичь – формирование стратегических целей) и из будущего к современному (что мы должны сделать сегодня, чтобы получить желаемый результат в будущем)^[18].

Появление стратегического анализа обусловлена ​​возрастанием роли стратегии в развитии бизнеса. Поскольку стратегия тесно связана с внешними условиями, в которых предприятие осуществляет свою хозяйственную деятельность, то стратегический анализ прежде всего призван исследовать внешние условия как факторы, влияющие на стратегические цели предприятия, не концентрируют особое внимание на определенных традиционных задачах экономического анализа. Для построения системы стратегического управления предприятиями в качестве основного источника информации для такой системы предлагается использовать стратегический анализ. Так, Е.А. Байков считает, что сейчас для диверсифицированных предприятий важнейшим этапом процесса стратегического управления является стратегический анализ, позволяющий собрать, оценить и систематизировать информацию, необходимую для принятия стратегических решений^[19].

Таким образом, стратегическое управление для диверсифицированных предприятий является чрезвычайно важным и должно осуществляться путем проведения стратегического анализа, разработки стратегии и мер по ее реализации, используя принципы комплексности, приоритетности, поэтапности.

Стратегия – долгосрочное качественно направленное развитие организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.

Отдельные авторы сводят стратегический анализ к оценке развития предприятия с учетом стратегии его функционирования. Другие считают, что стратегический анализ – это исследование потенциала предприятия (его внутренних возможностей) и факторов внешней среды, важных для разработки стратегии развития. Третьи предлагают рассматривать стратегический анализ как самостоятельную научную дисциплину, имеющую предметом исследования стратегические альтернативы, опирающиеся на диалектико-материалистический подход в познании действительности и с практической точки зрения обеспечивают поддержку стратегического менеджмента на всех этапах управленческого цикла.

Стратегический анализ – это процесс исследования производственно-хозяйственной деятельности предприятия и условий ее осуществления в долгосрочной перспективе, средство преобразования данных, полученных в результате анализа среды, в базу данных для принятия стратегических решений. Его целью является оценка наиболее значимых воздействий на текущий и будущий состояние предприятия.

2. ИНСТРУМЕНТАРИЙ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

2.1. Модели анализа окружения фирмы

Анализ научных трудов зарубежных и российских ученых позволил обобщить преимущества и недостатки, которые присущи традиционным матричным моделям анализа внутренней и внешней среды предприятия (табл. 3).

Таблица 3. Основные характеристики наиболее распространенных матричных моделей [составлено на основе 14; 15]

Основным преимуществом традиционных матричных методов и моделей является простота и возможность их широкого использования. Недостатком этих моделей является то, что при их построении используется, как правило, качественная информация, полученная экспертным путем. Вследствие этого, такие модели содержат субъективные факторы оценки, поскольку информация получается экспертным путем. Кроме того, одним из недостатков матричных моделей является невозможность учета всех внешних факторов, которые существенно влияют на результаты деятельности предприятия.

Типовые наборы факторов, которые создают основу соответствующей матрицы, отражены в табл. 4.

Таблица 4. Факторы, создающие основу матрицы [составлено на основе 14; 15; 18]

Применение матричных методов оценки необходимо при принятии стратегических решений.

Матрицы используются при выборе стратегий на всех уровнях стратегической пирамиды предприятия, но на каждом из них матричный анализ имеет свою специфику. С целью разработки маркетинговой стратегии каждый продукт предприятия и его стратегические хозяйственные подразделения рассматриваются независимо друг от друга, что позволяет сравнивать их между собой и с основными конкурентами.

В настоящее время значительное внимание также уделяется экономико-математическим методам и моделям при анализе маркетинговой деятельности предприятия и формировании его маркетинговой стратегии. Именно применение математических моделей позволяет получить надежные результаты.

2.2. Методика принятия решений при разработке стратегии диверсификации

На основе систематизации существующих методов формирования стратегий диверсификации представляется возможным предложить следующую типологизацию методов:

1) маркетинговые модели, основанные на обработке качественной маркетинговой информации. К ним относятся следующие маркетинговые модели стратегического анализа: SNW, SWOT, PEST/STEP, матрица McKinsey, матрица Shell, матрица М. Мак-Дональда, А.Литлла, М. Портера, И. Ансоффа, матрица Браунлая-Барта, матрица Хофера-Шендлера;

2) маркетинговые модели, основанные на обработке количественной маркетинговой информации.

3) маркетинговые модели, основанные на обработке комбинации качественной и количественной маркетинговой информации. К ним относятся такие маркетинговые модели, как: матрица БКГ, матрица McKinsey, матрица Томпсона-Стрикленда.

Таблица 5. Детализация функций принятия решений [составлено на основе 2; 5; 15]