Файл: Стратегия диверсификации компании (КОМПАНИЯ «ТОЛИК-ТУР»).pdf

Предложенная типологизация учитывает характеристики информации, которая анализируется при формировании маркетинговой стратегии и не противоречит существующим классификациям моделей стратегического анализа. Выявлено, что существующие модели стратегического анализа делятся на традиционные и экономико-математические и статистические модели.

Первая группа ориентирована на анализ качественной, вторая – на анализе количественной, третья – на анализе комбинации количественной и качественной маркетинговой информации. При чем, традиционные модели и методы используются в основном при определении конкурентного положения предприятия на рынке и формировании конкурентной стратегии.

Экономико-математические и статистические модели предоставляют возможность получить наиболее надежные результаты, которые будут положены в основу маркетинговой стратегии на любом ее этапе.

2.3. Модель системы сбора и анализа информации на основе построения системы стратегических показателей

Связи между целями и показателями предприятия сферы услуг покажем с помощью схемы на рис. 5.

Систему сбалансированных показателей покажем на рис. 6.

Рисунок 5. Связи между целями и показателями предприятия сферы услуг

Рисунок 6. Обязательные элементы системы показателей предприятия сферы услуг

Именно такой подход позволяет на более основательной основе использовать методы моделирования системной динамики и сориентировать систему управления предприятием на диагностику ранних сигналов и соответствующим образом изменить систему мотивации сотрудников.

3. ФОРМИРОВАНИЕ ВИДЕНИЯ, МИССИИ И ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ «ТОЛИК-ТУР»

3.1. Краткое описание цели существования и направлений дельности предприятия

В данный момент времени миссия компании «Толик-тур» подразумевается в том, чтобы создавать туристическую услугу, где взаимоотношения клиент – агент основаны на доверии и симпатии.

Конечная цель деятельности компании – предложить качественный отдых для всех категорий населения.

Основная цель Толик-Тур – дальнейшее повышение конкуренто-способности на рынке, посредством работы по таким направлениям:

укрепление лояльности к продуктам нашей компании и проведение эффективных мероприятий по узнаваемости бренда Толик-Тур;
улучшение показателей деятельности за счет роста продаж услуг и их диверсификации, оперативной корректировки планов;
внедрение инновационных туристских технологий.

В целях «Толик-тур» – войти в линейку лидеров региональных операторов – 1000 дорог, Coral Travel, Банк горящих туров, Travel Tour.

Конкурентами «Толик-Тур» являются частные предприниматели и организации, получившие разрешение на проведение деятельности в туристическом бизнесе.

Анализ внутренней и внешней среды организации (SWOT-анализ) приведем в таблице 6.

Стратегия и цели предприятия, запланированные на конкретный период, являются основой разработки стратегического плана, в котором определяется стратегическое положение предприятия на основе анализа конкурентной внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

Таблица 6. Матрица SWOT-анализа.

	Возможности (S)	Угрозы (W)
	1) Улучшение уровня жизни некоторых слоев населения 2) Развитие информационной отрасли 3) Дифференциация поставщиков услуг 4) Усовершенствование технологий производства 5) Эффективная организация структуры 6) Модернизация имеющихся технологий обслуживания, а также системы управления. 7) Усовершенствование системы управления ценообразованием и продвижением услуг. 8) Возможность расширения ассортимента	1) Рост расходов на оплату труда персонала и транспортных расходов 2) Повышение налогов и сборов 3) Рост темпов инфляции 4) Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 5) Усиление конкуренции 6) Нестабильность на валютном рынке 7) Изменение правил расчетов и выезда за рубеж 8) Изменение уровня цен 9) Изменение нормативно-правовых актов регулиру-ющих хозяйственную деятельность предприятий в сфере обслуживания 10) Рост ценовой конкуренции в отрасли
Сильные стороны (О)	«сильные стороны и возможности»	«сильные стороны и угрозы»
1) Высокий контроль качества 2) Высокая квалификация персонала 3) Диверсификация деятельности предприятия	S6+O4(О3+О5) = диверси-фикация услуг позволит более эффективно использовать рыночные пространства	W1+O5 = может привести к падению операционной рентабельности. W8+O5 = реализация сильной стороны O5 позволит снизить следствие W10.
4) Возможность инвестиционных программ, технологического перевооружения, способствующих росту компании и усилению ее позиций на рынке. 5) Собственная разработка туров		W5+O5+O4 = реализация O3 и O4 позволит минимизировать негативные последствия от W5.
Слабые стороны (T)	«слабые стороны и возможности»	«слабые стороны и угрозы»
1) Заострение конкуренции на рынке 2) Недостаточная рекламная политика 3) Низкий уровень сервиса 4) Недостаточный контроль за выполнением приказов и распоряжений 5) Зависимость от поставщиков услуг 6) Рост цен на услуги и транспорт 7) Снижение продаж в результате падения доходов населения	S6+S7+T1 = Укрепление конкурентной позиции и нейтрализация угрозы Т1.	Т6+W1=приведет к катастрофическому росту операционных расходов.

Таким образом, исследуемому предприятию следует выбирать стратегию роста; так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, которая направлена на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение на рынок.

3.2. Разработка видения и миссии компании «Толик-тур»

Формирование генеральной цели и системы стратегических целей, детализирующих ее по уровням декомпозиции, обеспечивает предприятие пониманием основных стратегических ориентиров его деятельности и служит основой разработки стратегического плана, дает возможность внедрения целеориентированной системы мотивации работников предприятия, способствует повышению действенности системы контроля, дает возможность принятия непротиворечивых и обусловленных управленческих решений.

Итак, сформулируем видение туристической компании «Толик-тур»:

Наша солидная компания входит в тройку лидеров региона, мы запланировали и организовали незабываемый отдых каждому десятому жителю города (области), нас не оставляют клиенты и сотрудники.

Миссия, по нашему мнению, должна звучать как:

«Толик-тур» – это успешное начало, благополучная основа, дружеская поддержка Вашего регулярного отдыха.

Определим основные показатели принятия стратегического видения как основной профессиональной стратегической цели:

Сотрудник фирмы, независимо от уровня компетентности и статуса, может своими словами объяснить, в каком направлении развивается фирма.

Стратегическое видение действительно мотивирует, вдохновляет и эмоционально заряжает людей. Это видно по степени заинтересованности и личной включенности в беседу о перспективах развития организации.
Члены корпоративной команды связывают перспективу своих профессиональных, карьерных и материальных успехов с возможностью реализации на практике стратегического видения.

Существуют методы работы, позволяющие сделать стратегическое видение общим достоянием всех сотрудников фирмы. Методы могут быть различными: общие собрания, круглые столы, конференции и дискуссии.

Важно, что бы процесс работы над созданием общего стратегического видения был активным и творческим. Участие топ-менеджеров в тренинге или семинаре по стратегическому менеджменту – оптимальный способ обеспечить максимальную креативность и интерактивность участников.

Работа по популяризации стратегического видения среди руководителей среднего звена, линейных менеджеров и рядовых сотрудников должна носить системный и постоянный характер. Можно выделить три направления:

знакомство со стратегическим видением в системе собраний, совещаний, встреч и конференций.
активное приобщение к стратегическому видению в процессе обучения и развития персонала: проведение стратегически ориентированных семинаров, тренингов и деловых корпоративных игр.
ежедневная работа по донесению и разъяснению стратегических перспектив, осуществляемая руководителями всех уровней в режиме неформального общения с подчиненными.

3.3. Постановка целей компании «Толик-тур»

Основой системы целеформирования является разработка генеральной цели предприятия. Генеральная цель предприятия (в отличие от миссии) должна содержать четкие количественные и качественные характеристики в виде важнейших показателей деятельности предприятия, которые необходимо достичь на конец планируемого периода.

Основными требованиями, предъявляемыми к качеству генеральной цели, являются:

значимость для собственников и работников предприятия, а также его внешней среды;
конкретность (измеримость);
достижимость, т. е. соответствие возможностям планируемого объекта и состояния окружающей среды;
полнота отражения результатов деятельности и параметров экономической безопасности предприятия.

Итак, генеральная цель – повышение рентабельности. Добавим цели измеримости, сформулируем ее в виде «Повышение рентабельности деятельности организации на 15%» (см. рис. 7).

Структуризация генеральной цели конкретного предприятия является творческим заданием. В связи с этим достаточно сложно сформулировать единый подход к декомпозиции, рекомендованное количество иерархических уровней, признаки структуризации целей и так далее.

Правила построения «дерева целей»:

1. Цели каждого уровня "дерева", что разрабатывается, должны подчиняться целям высшего уровня, вытекать из них и обеспечивать их реализацию. Выполнение этого правила обеспечивает формирование системы сопряженных, взаимосвязанных целей.

2. Цели одного и того же уровня должны быть сопоставимы по масштабу и значимости и полученные в результате детализации по одному и тому же признаку (направления деятельности, объекты управления и др.).

3. Каждый уровень "дерева" должен включать все возможные цели, выделенные по этому признаку. Выполнение этого правила гарантирует разработку полной системы целей.

4. Формулировать цели всех уровней необходимо так, чтобы они имели возможность количественной оценки. При соблюдении этого правила выполняется требование конкретности и измеримости целей.

5. В "дереве целей" не должно быть замкнутых контуров, то есть связи, которые исходят из одной цели, не могут возвращаться к ней через другие последовательно связанные подцели.

Рисунок 7. Дерево целей «Повышение рентабельности деятельности организации по сбыту услуг»

Построив дерево целей мы пришли к выводу, что наиболее достижимый путь для повышения рентабельности – стратегии роста – увеличение количества продаж – расширение ассортимента услуг – выход на новые рынки (на рис. 7 ключевые задачи выделены штриховкой).

Формирование генеральной цели и системы стратегических целей, детализирующих ее по уровням декомпозиции, обеспечивает предприятие пониманием основных стратегических ориентиров его деятельности и служит основой разработки стратегического плана, дает возможность внедрения целеориетнированной системы мотивации работников предприятия, способствует повышению действенности системы контроля, дает возможность принятия непротиворечивых и обусловленных управленческих решений.

ВЫВОДЫ

Совокупность стратегических действий для каждого предприятия является индивидуальной, что определяет неповторимость поведения предприятия на рынке. При этом выбор стратегии обусловлен различными факторами, которые являются динамичными в пространстве и времени. Выбор между классическими и современными гибридными конкурентными стратегиями для компании существенно зависит от типа индустрии. Предприятия в сфере услуг ориентируются преимущественно на современные гибридные стратегии.

Диверсификация как организационная форма производства имеет ряд преимуществ для предприятия, но она имеет некоторые недостатки.

К преимуществам диверсификации относятся:

эффективное привлечение и использование собственных ресурсов;
возможность получения синергетического эффекта и увеличения эффективности;
повысить конкурентоспособность продукции и предприятия и целом;
увеличить сбыт продукции, путем привлечения новых потребителей;
способствует обновлению номенклатуры товаров и услуг;
обеспечения экономической безопасности государства;
полнота использования ресурсного и хозяйственного потенциала;
уменьшится степень предпринимательского риска из-за ликвидации зависимости от единственного вида продукции.