Файл: Развитие лидерских качеств руководителя (Теоретические основы развития лидерских качеств руководителя).pdf
Добавлен: 15.06.2023
Просмотров: 213
Скачиваний: 2
Данные методы должны стать элементом перспективной системы мотивации для менеджеров рассмотренного предприятия.
Важными чертами лидера, которые должен развивать директор предприятия является деловитость, которая проявляется в плановости, четкой регламентации деятельности, высокой организованности, предприимчивости, конкретности и оперативности в работе, продуманному управлении и гибкости в решении текущих вопросов, умении правильно маневрировать производственными ресурсами и быстро перестраиваться, если этого требуют интересы дела.
Деловитость означает некоторую практичность, умение получать максимум пользы для общего дела при имеющихся ресурсах, способность твердо оценивать производственную ситуацию и прогнозировать результаты намеченных действий. Деловой лидер должен поставить задачу для подчиненных с четкими целями, умело подбирает исполнителей, четко разграничивает их обязанности, права и ответственность, осуществляет систематический контроль, эффективно стимулирует за хорошую работу. Рекомендации относительно изменения стиля управления руководителем предприятия будут приведены в следующем параграфе данной главы курсовой работы.
Чертой делового стиля лидерства есть профессиональное осуществление распорядительной деятельности, научная обоснованность решений, которая базируется на высоком уровне знаний и развитом интеллекте руководителя. Высокий демократизм управленческого процесса за рыночной экономики не может сопровождаться созданием численных советов, комиссий и заседательской суетой, которая нередко ведет к бюрократизму в работе и потери ответственности должностных лиц за порученный участок. Поэтому директору предприятия рекомендуется задуматься относительно усовершенствования своего делового стиля.
Эффективность лидерства на предприятии зависит от поведения лидера, специфические черты поведения делают поведение одних лидеров более эффективной, чем других. Поскольку определенные черты характера директору предприятия будет тяжело изменять, то наверное ему будет легче найти эффективное поведение, привычки, усвоить определенные правила, проверенные многолетней практикой.
Директору предприятия как лидеру своим поведением рекомендуется постоянно демонстрировать честность, определенное мужество говорить правду подчиненным, не бояться признаться в осуществимые ошибки.
В управленческой деятельности необходимо развивать личную привлекательность лидера, составными частями которой есть:
1. Высокие моральные качества и характеристики.
2. Психологические знания и умения: коммуникабельность и симпатичность, правильный подход к звездным и референтным группам, интуитивное улавливание наступления конфликта.
3. Техника самопрезентации как умение себя показать. Кроме естественного дара, надо иметь специальные знания, овладеть определенными привычками самопрезентации, т.е. техникой личной обворожительности.
Весь перечень рекомендаций для осуществления эффективного лидерства на предприятии имеет такой вид.
1. Постоянно демонстрировать высокую организационную культуру: плановость, точность во всем, самодисциплину, бережливое отношение не только к своему, но и к чужому времени.
2. Научиться быть решительным, не откладывать важных дел со дня на день, а принятое решение неуклонно внедрять в жизнь.
3. Быть справедливым, особенно к подчиненным, и главное, требовательным. Не допускать обмана со стороны подчиненных и срыва выполнения задач, обусловленных придуманными отговорками.
4. Всегда поощрять подчиненного за хорошую работу, но самому никогда не делать того, что должны делать подчиненные, за исключением крайне необходимого.
5. Предоставлять максимальную самостоятельность сотрудникам, если их действия и мысли существенно не расходятся с мыслями руководителя. Не спорить относительно мелочей, но осуществлять жесткий контроль за результатом работы
6. На первом этапе становления как эффективного лидера, для предотвращения недоразумений, в некоторых случаях давать письменные распоряжения, особенно когда речь идет об ответственных задачах. Если распоряжения оказалось ошибочным, признать ошибку, попросить извинение.
7. Проявлять обоснованную жесткость и требовательность, но и не наказывать подчиненного, если он допустил ошибку при выполнении полезного дела, чтобы не лишить его инициативы на будущее.
8. Положительно воспринимать критику и деловые предложения, на совещаниях, на собрании и заседаниях не выступать первым, но и уметь различить неконструктивную критику, направленную на срыв сложных задач со стороны подчиненных.
9. Уважать чужие мнения, если они даже не совпадают с мнением директора, а свое мнение высказывать максимально лаконично.
10. Быть вежливым, беспредельно терпеливым, никогда не обнаруживать раздраженности, показывать максимальную хладнокровность.
Ситуация
Исходные данные
Николай С., проработав в страховой компании около года в должности экономиста, был назначен на должность руководителя отдела страхования гражданской ответственности. Этому способствовал ряд важных обстоятельств, которые учитывались руководством компании при принятии такого решения.
Николай С. имел хорошее базовое образование, знал иностранные языки, был коммуникабелен, энергичен, исполнителен. За время работы в компании он очень вырос как специалист, продемонстрировав незаурядные способности. Однако первый же рабочий день Николая С. в качестве руководителя не удался. Если в целом коллектив отдела встретил его доброжелательно, то одна из опытных сотрудниц Валентина Григорьевна демонстративно отказалась признать нового руководителя. В ответ на просьбу Николая С., которую он адресовал всем сотрудникам, о представлении ему для ознакомления отчетов о работе за минувший месяц, Валентина Григорьевна заявила следующее:
"Я работаю в отделе двадцать лет. Ваш предшественник на посту руководителя отдела Иван Михайлович, которого мы недавно с почестями проводили на пенсию, никогда не проверял мою работу. Он всегда был уверен в моей квалификации и исполнительности. За работу, которую я выполняла в эти годы, меня неоднократно поощряли. Недоверие ко мне, как к специалисту, с вашей стороны меня оскорбляет".
Вопросы
Какое решение должен принять начальник отдела Николай С.?
Предложите свой вариант последовательности действий менеджера в аналогичной ситуации.
Решение
Анализ ситуации
Описанную в задании ситуацию надо анализировать комплексно, сквозь призму нескольких аспектов менеджмента: принятие управленческих решений, лидерство, организационное поведение, управление организационными изменениями и управление конфликтами. Кроме того, при анализе ситуации необходимо учитывать не только действия основных участников: молодого специалиста, только назначенного на должность руководителя отдела Николая С. и опытного работника Валентины Григорьевны, но и руководства компании, а также сотрудников отдела. Рассмотрим исходную информацию и позиции сторон.
1.Анализ исходных данных
А) Николай С. за год работы проявил себя как толковый, перспективный работник, набрался опыта, разобрался со спецификой работы. У него хорошие исходные данные: возраст, образование, знание языков, коммуникабельность, знание специфики работы компании, энергичность, работоспособность, исполнительность. Однако все эти качества характеризуют Николая как специалиста, исполнителя, но ничего не говорят о его лидерских способностях или навыках руководителя.
Можно быть очень перспективным, хорошим работником и очень слабым руководителем. Недаром существует два вида карьеры: вертикальная (управленческая) и горизонтальная (специалиста). Таким образом, можно считать, что за год работы Николай сделал карьеру специалиста (горизонтальную). По вертикальной карьере Николай только начал первые продвижения, поэтому для него начинается процесс вторичной организационной социализации при вступлении в новую должность.
Как молодому руководителю Николаю придется заслужить уважение коллектива. Как новому руководителю ему придется понять, какую роль играет в коллективе каждый сотрудник, какой круг обязанностей у каждого имеется сейчас и что можно поручать. Надо еще учитывать, что при появлении нового члена команды, тем более руководителя, в коллективе происходит перераспределение ролей, статусов и круга обязанностей. К тому же его возраст и стаж работы в данной ситуации – «отягчающий фактор», который в глазах подчиненных работает со знаком минус.
По нашему мнению, именно для знакомства со спецификой и сутью работы отдела он и попросил работников подразделения составить для него отчеты о проделанной работе за месяц. В принципе, вполне предсказуемый шаг. Итак, пока существенных ошибок в новом статусе Николай, по нашему мнению, не сделал. Если вспомнить стадии организационной социализации работника, то в настоящее время Николай находится на стадии действенной социализации, когда приходится осваиваться с новым статусом, устанавливать новые межличностные отношения.
Б) опытный сотрудник Валентина Григорьевна
Имеет большой опыт работы в данном отделе, досконально знает специфику работы, видимо, пользовалась доверием и уважением со стороны предыдущего начальника и среди коллег. Можно предположить, что такая расстановка сил вполне устраивала Валентину Григорьевну.
Согласно модели работающего человека К. Арджириса, Валентина Григорьевна находится на стадии зрелого работника, которая достигается с приобретением опыта и самоуверенности в работе. Работники в стадии организационной зрелости ценят именно самостоятельность, минимум контроля и доверие со стороны руководства, что Валентина Григорьевна и получала от предыдущего начальника.
Смена руководителя приводит к трансформации ролей и статусов в коллективе. Для кого-то это шанс зарекомендовать себя, выдвинуться. Обычно эти работники демонстрируют лояльность к новому руководителю и готовность к работе под его началом. Для других смена руководителя приводит к необходимости отстаивать, подтверждать свой статус в коллективе. Далеко не все воспринимают это как нормальный элемент производственного процесса. Некоторые видят в этом угрозу своему положению, привычному ритму работы, стабильности. Эта угроза благополучию вызывает недовольство и сопротивление переменам, что и продемонстрировала новому руководителю Валентина Григорьевна.
Итак, Валентина Григорьевна – опыт, гордость за свой статус, доверие от предыдущего начальства, боязнь изменений, неприятие «слишком молодого, неопытного начальника».
В) коллектив отдела страхования гражданской ответственности
Как сказано в ситуации, коллектив в целом настроен к новому руководителю лояльно и готов работать под его началом.
К исходным данным можно отнести то, что в коллективе сложилось определенное распределение ролей, статусов, у каждого сотрудника имеется свой круг обязанностей. Все сотрудники имели свой опыт и стиль общения с предыдущим руководителем. К тому же, насколько это можно понять из кейса, Николай С. не был до назначения работником именно этого отдела, то есть пока разграничение идет по линии «чужак-коллектив».
Как нами было отмечено выше, назначение Николая – шанс для ряда сотрудников повысить свой статус, войти в новую команду приближенных, получить определенные бонусы в зарплате, условиях труда.
Г) руководство страховой компании.
Назначению нового руководителя подразделения, особенно с небольшим опытом работы, молодого, обычно предшествует анализ ситуации, оценка способностей кандидатов, выбор одного, оценка перспектив.
Эта работа проводится топ-менеджментом и рядовые сотрудники обычно не имеют возможности участвовать в ней, а часто и не знают о ней. Именно нехватка информации о мотивах того или иного назначения или искаженная информация становится причиной недовольства коллектива и сопротивления переменам.
На наш взгляд, сложившаяся ситуация во многом - результат ошибок именно руководства фирмы. Для поддержки молодого, перспективного руководителя отдела топ-менеджменту необходимо было более тщательно продумать процесс социализации Николая в новом статусе. Например, использовать модель наставничества. Николай мог какое-то время стажироваться (срок стажировки мог быть разный, от месяца до несколько дней в зависимость от обстоятельств) у предыдущего руководителя отдела до его ухода на пенсию. В этом случае предыдущий руководитель должен был получить на это прямое указание от руководства фирмы. Николай мог быть немного раньше переведен в этот отдел на рядовую должность и познакомиться с коллективом и работой. Кроме этого должно было состояться обязательное представление нового руководителя коллективу. Непосредственный начальник Николая, как руководителя отдела, должен был обсудить с ним список дел и вопросов, которые нужно поднять на первой планерке в отделе.
Идеальный вариант, если бы эту планерку Николай провел в присутствии своего начальника, например, зам. директора. Это бы послужило мощной поддержкой в глазах подчиненных. Даже распоряжение о предоставление отчетов могло быть озвучено начальством или поддержано им на планерке перед сотрудниками отдела.