Файл: Проектный контроллинг (Модель контроллинга венчурной деятельности).pdf

Введение

Актуальность. На сегодняшний день не существует однозначного определения понятия «контроллинг», но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента.

Контроллинг (от англ. Control – руководство, регулирование, управление контроль) далеко не исчерпывается контролем.

В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование органи- зационной системы (предприятия, торговые фирмы, банки и др.) в долгосрочной перспективе путем:

- адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды; - согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;

- координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес- процессам;

- создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;

- адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Контроллинг обеспечивает методическую инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

Цель: выяснить возможности проектного контроллинга.

Задачи:

1.  Изучить понятия проектного контроллинга.
2. Рассмотреть методы проектного контроллинга.

Объектом исследования является проектный контроллинг.

Предметом исследования является процесс проектного контроллинга.

Теоретической и методологической основой исследования стали книги и статьи следующих авторов Хакимова Н.Г., Степанова М.В., Мстиславская Е.В. и др.

Структура данной работы включает в себя: введение, двух глав, заключение и список использованной литературы.

Во введении рассмотрены: актуальность темы, определяются предмет, объект, цели и задачи.

В первой главе будут рассмотрены общие понятия проектного контроллинга.

Во второй главе показаны методы проектного контроллинга.

В заключении проведены итоги.

Глава 1. Проектный контроллинг.

---

1.1 Модель контроллинга венчурной деятельности

Один из элементов управления предприятием, имели лучшие шансы на достижение своих целей и были более конкурентоспособны в условиях постоянно изменяющейся внешней среды. ^[1]

Цели контроллинга основываются на целях организации и могут быть выражены в экономических терминах.

Функции и задачи контроллинга постоянно дополняются и изменяются по содержанию. Они определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. ^[2]

Идея выражения целей организации в экономических терминах: применима без особого труда на любом предприятии, это может быть выполнено для следующих величин: прибыль, объем выполнения работ, общая стоимость материалов и ресурсов, затраченных при опытах т.к. они без особого труда подвергаются математической обработке.^[3]

Контроллинг ориентирован прежде всего на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечивать адаптацию традиционной системы учета на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения то есть в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации.

Грамотно построенная модель системы контроллинга на предприятиях способна решить классические болевые симптомы как:

● потеря контроля реализации проектов;

● упорядочивание информационных потоков организации;

● отсутствие или неэффективность стратегического планирования;

● отсутствие возможности анализа принятых решений и другие. ^[4]

Рассматривая вопрос применения контроллинга для организации венчурного процесса, следует, провести четкое разделение данного процесса на две составные части, а именно:

● во-первых, это использование контроллинга как идеологии, методики и инструмента организации венчурных исследований и инноваций.

● во-вторых, применение инструментов контроллинга для координации финансирования венчурных проектов.

Очевидно, что первый вопрос может быть назван общим, а второй – частным, так как не существует двух разных венчурных проектов, которые были бы реализованы по идеально идентичным финансовым моделям. Рассмотрим эти части.

Наиболее широко контроллинг понимается сегодня как частная функция в рамках руководства проектом (предприятием) в сути, которой лежит овладение ситуацией путем управления и регулирования процессов. Это достигается посредством обеспечения управления благодаря сбору и предоставлению необходимой информации. ^[5]

---

Существует другая точка зрения, в рамках которой контроллинг понимается как сбор и использование информации при планировании, финансировании, отчетности, оценке и консультировании. ^[6]

Обе приведенные точки зрения на сущность контроллинга показывают нам, что он шире упрощенного понимания как контроля и расчета затрат. Такой углубленный подход позволяет охарактеризовать его назначение - содействовать разработке целей предприятия, в том числе, в условиях стратегического и операционного планирования.

По сути, контроллинг – это «дирижер» развития и роста компании, обеспечивающий непротиворечивость стратегических и оперативных целей, а так же действий, предпринимаемых различными группами заинтересованных лиц при их достижении.

Именно в рамках системы контроллинга координируется поток данных и определяется ответственность за их использование. Однако все же центральным вопросом использования средств и инструментов контроллинга традиционно выступает вопрос об учете затрат. ^[7]

Классическим вариантом схемы учета выступает группировка по видам требуемых затрат, точкам реализации капиталовложений и их получателям. Суть учета видов затрат находится вопрос о том - какие затраты по ходу реализации проекта возникают? Их учет, в том числе и в прогностическом плане, позволяет сформировать общее представление о структуре капиталовложений в проект.

Отклонение цены от стоимости обеспечивает уравновешивание спроса и предложения. Рассматривая контроллинг венчурных проектов далее, необходимо отметить, что, применительно к университетам, существует ряд специфических черт. Важнейшей из них выступает та, что базовой деятельностью любого университета является учебная, куда направляются основные активы, где осуществляется основной процесс.^[8]

В несколько меньшей степени университеты осуществляют научно-исследовательскую деятельность. Тем не менее, они являются средством расширения поля деятельности университета, его активным продвижением в очень важной области - инновационной сфере.

Поэтому венчурная деятельность университетов в инновационной сфере должна составлять важный участок в их работе. Возникает необходимость планирования, управления и контроля над венчурными проектами.

Таким образом, контроллинг венчурной деятельности непосредственно включается в функции университета-инвестора. Управленческий процесс протекает в рамках организационной структуры, которая позволяет определить место каждого работника в организации, осуществить координацию задач организации, а так же распределить должностные обязанности. ^[9]

---

Венчурная деятельность имеет ряд специфических моментов и, поэтому предъявляет специальные требования к организации контроллинга. Среди них можно выделить следующие:^[10]

● значительные затруднения в прогнозировании их итогового коэффициента полезного действия;

● венчурные проекты могут быть лишь до определенной степени охарактеризованы как исследовательские процессы, которые с определенного этапа становятся процессами продвижения инновационного венчурного продукта или услуг на рынок;

● путь развития инновационного венчурного проекта до получения конкретного результата может быть очень длительным;

● единичность предоставления венчурного продукта или услуги;

● отсутствие четкой уверенности в успехе венчурного проекта, реального представления об объеме необходимых затрат, позитивном соотношении затраты/результат;

● высокие требования в отношении творческого потенциала;

● противостояние научного мышления и экономических моделей. В отличие от оперативного, стратегический контроллинг сконцентрирован на организационно-экономических инновациях особенностью создания которой, является дефицит информации о состоянии ключевых перспектив ведения бизнеса (финансы, процессы, клиенты, персонал и развитие, экология).

Из этих особенностей вытекают многообразные проблемы интеграции контроллинга и венчурной деятельности. Центральная из них, в несоответствии между техническим и экономическим образом мышления.

На практике она выражается в том, что исследователь, в конфликтной ситуации, скорее примет решение в пользу исследования, оставив без внимания экономические последствия, вплоть до того, что новые разработки могут стать самоцелью без учета рынка. ^[11]

Это приводит к восприятию любых специалистов из экономического отдела, в том числе и контроллера, как навязчивых и мешающих. В свою очередь, сотрудники отдела продвижения, в конфликтной ситуации, закономерно примут решение в пользу экономики.

Они могут подготовить решения, не зная детально технических вопросов, и, отчасти, затормозить исследовательский процесс. Фактически, назначение контроллера в таком случае это служить буфером, смягчающим этот «природный» конфликт.

Эффективное достижение процесса совмещения научно-исследовательской и экономической специфики происходит именно посредством беспрестанной работы контроллера, который обращает внимание команды проекта на возможные последствия определенных решений и действий.^[12]

---

Контроллер, таким образом, должен отказаться от позиции стороннего наблюдателя и занять место в планировании и руководстве. Из сказанного следует, что генеральной задачей контроллера выступает внедрение комплексного проектного мышления в отношении разрабатываемых венчурных продуктов, услуг и областей их применения, ориентированного на результат, при проведении всех процессов.

Кроме этого, он непосредственно решает следующие задачи:

● содействует стратегическому и оперативному планированию венчурных инвестиционных программ и конкретных проектов, конкретно их созданию, проведению, прекращению, установление приоритетов в зависимости от инвестиционного бюджета;

● оценивает предлагаемые венчурные проекты с точки зрения рынка, затрат и экономичности;

● планирует и контролирует бюджет программы венчурных инвестиций по видам затрат, точкам капиталовложений и получателям финансирования (проектам);

● контролирует сроки реализации по каждому проекту и результаты проекта;

● выбирает и контролирует показатели;

● активно собирает информацию от исследователей и разработчиков об экономических и рыночных данных (например, конкуренция, патентная чистота);

● сотрудничает в процессе экономической оценки проектов и формулировании новых проектов.^[13]

Однако в силу влияния внешних факторов эта свобода в принятии решений носит ограниченный характер. А в лице контролера он получает наблюдателя, который хоть и поставляет ему важные сведения, но с другой стороны, ограничивает его свободу действий. И это тоже следует не забывать. ^[14]

Таким образом, учитывая вышесказанное, для ведения управления венчурными предприятиями, необходимо разработать особую, присущую только им модель контроллинга, которая будет способствовать повышению эффективности деятельности предприятия и позволит предвидеть результаты ее деятельности

1.2 Внедрение контролинга на предприятии

На современном этапе развития экономических отношений в России главной задачей является поиск путей обеспечения устойчивого роста хозяйствующих субъектов. Как показывает практика, в развитии экономического потенциала организаций важную роль играет не только рациональное использование ресурсной базы, производственных мощностей, наличие эффективной кадровой и маркетинговой политики, но и применение современных форм управления ими. ^[15]

---