Добавлен: 16.06.2023
Просмотров: 217
Скачиваний: 2
Результаты труда специалистов определяются исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.
Таким образом, деловая оценка персонала помогает собрать и проанализировать информацию, необходимую для принятия решения о продвижении работника, увеличении/уменьшении заработной платы; для представления сотрудникам компании информации об эффективности их деятельности, соответствии результатов работы. Деловая оценка персонала бывает двух видов: оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка сотрудников организации. Деловая оценка сотрудников выполняет свои задачи только в случае соблюдения ряда требований.
1.3 Процедуры и методы деловой оценки персонала
Организационная процедура деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:
1. Подготовительный этап (Сбор предварительной информации по оценке сотрудников). На этом этапе издается приказ о проведении ДО и утверждение состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение о ДО; составляется список сотрудников, подлежащих ДО; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы); информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения ДО. Проведение ДО осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения оцениваемых не менее чем за месяц до начала ДО, а документы на оцениваемых представляются в оценочную комиссию за две недели до начала ДО.
2. Этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности (Обобщение информации, полученной на первом этапе). В подразделениях, где работают оцениваемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель оцениваемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы УП. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда оцениваемого.
3. Этап проведения ДО (Оценочная беседа с сотрудниками). Заключается в заседании оценочной комиссии, на которое приглашаются оцениваемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на ДО; заслушивании оцениваемых и их руководителей; обсуждении материалов оценки, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по ДО работников. Оценочная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие оцениваемого дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций оценочной комиссии и повторной ДО через год; не соответствует занимаемой должности. Заседание оценочной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех оцениваемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.
4. Этап принятия решений по результатам ДО (Формирование экспертного заключения по результатам ДО и представление его в службу УП).
На этом этапе формируется заключение с учетом выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя оцениваемого; оценок деятельности оцениваемого, роста его квалификации; оценок деловых, личностных и иных качеств оцениваемого и их соответствия требованиям рабочего места; мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности оцениваемого; сравнения материалов предыдущей оценки с данными на момент ДО и характера изменений данных; мнения самого оцениваемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.
Оценочная комиссия дает рекомендации по продвижению оцениваемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.[5]
Руководитель организации с учетом рекомендаций оценочных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников.
В зависимости от количества оцениваемых сотрудников и выбранной методики, деловая оценка персонала проводится в течение 3-8 недель.
Процедура проведения деловой оценки персонала включает в себя ряд методов.
1. Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя (например,: 1 – редко, 2 – часто не соблюдается, 3 – в основном, 4 – с некоторыми исключениями, 5 – всегда).
Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, числовые значения шкалы толкуются подробным описанием образа действий, отвечающего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени детализации отдельных описаний.
Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем.
Чистовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).
Метод упорядочения рангов предусматривает упорядочение исследуемых объектов организационной системы в зависимости от их относительной значимости, выполняемое экспертом. При этом самому предпочтительному объекту присваивают 1 ранга менее предпочтительному-последний ранг, который равен абсолютной величине числу упорядочиваемых объектов. Более точным такое упорядочение становится при меньшем количестве объектов исследования, и наоборот.
Этот метод имеет ряд недостатков:[6]
- ненормируемая шкала ранжирования;
- повышенная субъективность оценки;
- невозможность достоверного заключения по качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница между двумя сотрудниками 1 и 2 может быть большое, а между сотрудниками 2 и 3 незначительными.
3. Метод ранжирования.
Это наиболее простой, понятный, быстрый и дешевый метод оценки деятельности сотрудников.
Ранжирование - это определение порядка расположения работников в неком списке, в котором на первых местах указываются фамилии работников с наиболее высокими показателями работы, а на последних - с наиболее низкими. Наиболее известными методами являются попеременное ранжирование и ранжирование методом попарных сравнений.
4. Метод управления по целям.
Оценка уровня достижения цели (обычно в %) является элементом управления по целям. Сотрудник совместно с руководителем обсуждают и устанавливают цели на предстоящий период, планируют необходимые ресурсы и мероприятия.
По окончании установленных сроков они оценивают уровень достижения поставленных целей и причины, помешавшие их достижению.
Метод становится все более популярным, так как обеспечивает активное участие сотрудников в установлении целей и анализе достижений.
5. Метод тестирования.
Оценивать сотрудника с помощью тестирования не просто, как кажется. Чтобы претендент мог открыто и честно отвечать на вопросы, нужно снять эмоциональную напряженность, мотивировать его на честные ответы, так же существуют определенные стандарты процедуры оценки. Если им не следовать, то и результат будет соответствующий. Анализ полученных результатов должен проводить профессионал, и конечно же этот метод должен применяться вместе с собеседованием, иначе его достоверность будет низка.
Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:
- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;
- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;
- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.
Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.
6. Оценка на основе анализа труда.
Этот тип оценки проходит в рамках ситуационного похода, и по ряду свойств напоминает оценку черт. Однако здесь учитываются возможные варианты действий управленческих звеньев, при решении ими поставленных задач. То есть перед персоналом ставится определенная задача, управленческая проблема, которую должны решить несколько сотрудников. В последствии оценивается выбор ими решения, их поведения в рамках той или иной проблемы.
В основу методики входит представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда работника, но структура остается недоработанной. Используемые в ходе оценки ситуации являются описанием отдельных проблем управления.
Результатом оценки поведения управленческих работников является социально-психологическая характеристика, которая более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, как действовал сотрудник (эффективно или нет).
7. Метод оценки достижения целей.
Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.
8. Методика определения стиля руководства.
Главным аспектом является личностная позиция, стиль делового общения и выбранный способ взаимодействия с подчиненными. Если анализ управленческих функций позволяет раскрыть содержание работы, которую выполняет руководитель, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вносимую руководителем в процесс работы и которая выступает в качестве важного средства его влияния на других людей.
При таком подходе предметом оценки является характер взаимоотношений подчиненных с руководителем. Она позволяет раскрыть личностные особенности поведения руководителя в системе отношений "руководства-подчинения".
Основные проблемы на предприятии решаются путем прямого воздействия руководителя на своих подчиненных. Особенностью профессии руководителя выступает то, что сам он не производит товары и услуги, а всего лишь служит средством производства. Таким образом, система оценки стиля руководства подразумевает определение роли того или иного управленца в производстве товаров и услуг, уровень его ответственности.
9. Метод комитетов.
Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.
Данная методика состоит из следующих этапов:
- деятельность разбивается на отдельные составляющие;
- определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;
- составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;
- выносится заключительная комплексная оценка.
Оценка в самом общем виде включает следующие четыре действия:
- выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;
- использование разных методов сбора информации;
- оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;
- сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.
Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.
10. Метод анализа структуры управленческой деятельности.
Анализ структуры управленческой деятельности позволяет говорить о том, что результаты труда руководителя укладываются в параметрах тех объектов, на которые направлена его активность. Деятельность руководителя приводит к преобразованию управляемых объектов, точнее к изменению (или сохранению на требуемом уровне) определенных их характеристик, необходимых для реализации целей управления и важных для совместной работы.
Так, к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены создаваемая структура функциональных ролей в коллективе, формируемый порядок делового взаимодействия и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой системы к нововведениям, организационная целостность, ценностно-ориентационное единство коллектива и ряд других характеристик.
Имеется в виду, что руководитель уделял внимание этим вопросам, их решение входило в сферу его деятельности в оцениваемом периоде времени и стало возможным благодаря успешной реализации им своих управленческих функций и применяемым средствам управления. В противном случае достижение требуемых параметров должно быть связано не с активностью оцениваемого субъекта управления, а с действием других факторов. На основе анализа выполнения основных управленческих задач в отношении конкретных объектов управления и определения в этом меры личных усилий руководителя могут быть оценены результаты его деятельности.