Файл: «Система психологического профессионального отбора и диагностики профпригодности».pdf

Таблица 1.

Показатели качественного состава персонала

Показатель	Удельный вес, % 2012 год	Удельный вес, % 2013 год
По возрасту, лет до 20 20-30 30-40 40-50	- 46 39 15	- 37,5 50 12,5
ИТОГО	100	100
По образованию среднее среднее специальное незаконченное высшее высшее	15 31 54	12,5 37,5 50
ИТОГО	100	100
По трудовому стажу, лет до 1 1 - 5 5 – 10	23 23 54	- 37,5 62,5
ИТОГО	100	100

При отборе персонала с помощью компетенций оценивается степень готовности кандидата к работе в данной должности, определяется наличие у него необходимых для успешной работы качеств.

Компетентностный подход предполагает, при изучении кандидата акцентировать внимание на роли профессионального сознания, которое рассматривается с точки зрения его функциональности, а профессиональные установки как отражение основных его функций: профессиональные цели, профессиональные планы, программы, профессиональные отношения, прогнозы, оценки, самооценки, профессиональное самосознание.

При этом доминантной компетентностью является профессиональная, состоящая из «специальной компетенции, а именно профессионального сознания и профессиональных установок и социально - психологическая компетенция, состоящая из набора качеств и умений личности».7В состав социально-психологической компетенции входят коммуникативная, личностная и аутопсихологическая компетенции. Специфика деятельности государственных гражданских служащих как специалистов управленческого профиля обуславливает наличие данных компетенций.

Сформированная коммуникативная компетентность – обязательное условие успешной реализации личности руководителя в процессе профессиональной деятельности.

Помимо коммуникативной компетентности, в рамках данного подхода активно изучались характеристики уверенности, компоненты психологической культуры профессионала, рефлексии, профессиональной наблюдательности.

Особого внимания заслуживает профессионализм руководителя – это компетентность в различных областях знания, которая позволяет эффективно осуществлять свою индивидуальную деятельность и деятельность своей организации в режиме функционирования. В современных кризисных условиях стремительно возрастает потребность общества в таких управленческих кадрах, которые были бы способны осознавать, что происходящие сегодня процессы в экономической, социальнополитической и духовной жизни страны предъявляют к профессионализму личности руководителя государственной службы достаточно высокие требования.

---

Под компетенцией необходимо понимать свойства, характеристики сотрудника, которые позволяет ему наиболее эффективно выполнять ту или иную работу, и наблюдается в его поведении. Компетенции делятся на базовые и специальные.

Базовые – это группа компетенций, которая основывается на интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных и волевых качествах человека. Они является фундаментом, на котором строится управленческая деятельность руководителя.

Специальныекомпетенции– это те умения и навыки, которые связаны с областью профессиональной деятельности.

Выделяют несколько типов компетенций. Наиболее наглядно типы компетенций представлены на рисунке 7.

Рисунок 2. Типы компетенций

Отдельные личностно-деловые и управленческие компетенции иногда объединяют в состав «Корпоративных компетенций» - набора общих для всех работников требований, которые отражают принятые ценности и нормы поведения.

Модель компетенций – это перечень компетенций с конкретными показателями их проявлений в профессиональной деятельности. В модель включаются компетенции, наиболее важные для организации. Эффективная модель предполагает разработку профилей компетенций – наборов ключевых компетенций для разных должностей.

Благодаря модели компетенций создается четко описанные ожидания от кандидата на определенную должность. Для оценки компетенций подбираются соответствующие методы и инструменты. Поэтому уже при предварительном отборе необходимо стремиться, максимально точно оценить соответствие личного профиля кандидата профилю компетенций.

Модель компетенций – это не только «заявка на отбор», но и видение того, что представителю нанимателя понадобится в будущем, каков разрыв между сегодняшней потребностью в человеческих ресурсах и будущей. Причем речь идет не только о необходимости заполнения должностей, но и о развитии определенных компетенций. Например, если в органе исполнительной власти планируется изменение целей, а в команде руководителей плохо развито стратегическое мышление, то необходимо приложить усилия, чтобы обеспечить наличие этой компетенции в команде.

Стандартная модель компетенции в Департаменте спорта включает в себя следующие элементы:

Кластера компетенций - наборы тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной связке).

Сами компетенции.

Уровни компетенций – применяемые чаще всего для создания моделей под конкретные должности.

---

Важно отметить, что набор компетенций, на основании которого строится модель компетенций, уникален для каждой конкретной организации и не может быть использован другими организациями, даже занимающимися аналогичной деятельностью.

Создавая единую для всей организации модель компетенций, необходимо помнить, что уровни развития той или иной компетенции у сотрудников, занимающих разные должностные позиции, различаются.

Под компетентностью понимаются показатели, характеризующие профессиональные знания, осведомленность и способности государственного служащего к их эффективной реализации в своей служебной деятельности.

Важнейшим показателем, определяющим имидж госслужащего, является его компетенция - способность применять знания, умения, навыки и личностные качества для успешной деятельности в различных проблемных профессиональных ситуациях. То есть компетенции - это некоторые внутренние, потенциальные, сокрытые психологические новообразования, которые затем выявляются в компетентностях человека как актуальных, деятельностных проявлениях.

К профессиональным компетенциям могут быть причислены лишь те знания, понимания, умения, навыки и ценностные ориентации, которые необходимы для осуществления профессиональной деятельности в конкретной области. Технология создания компетенций включает в себя несколько этапов.

Первый этап: формулировка стратегии и целей. Для этого проводят опрос руководителей, которые определяют стратегию.

Второй этап: выделение ключевых задач деятельности персонала. Здесь важно понять, каким должно быть поведение сотрудников, определить, что может дать конкретный работник остальным членам команды и организации в целом в рамках тех обязанностей, которыми он будет наделен или уже их выполняет. На этом этапе необходимо подключение сотрудников к разработке своих компетенций.

Третий этап: определение уже непосредственно поведенческих реакций, которые должны появляться у сотрудников в ходе решения рабочих задач. Для этого детально изучают и анализируют деятельность лучших сотрудников, методом критических инцидентов определяют эффективность и неэффективность их поведения, проводят опросы сотрудников тех уровней, для которых создается модель.

Четвертый этап: выделение из общей массы характеристик и группировка выявленных индикаторов поведения в общие категории - кластеры. Это достаточно сложная работа, т.к. предполагает многократное сопоставление элементов модели друг с другом, выделение общих и частных признаков.

---

Пятый этап: создание шкалы оценки в каждом уровне компетенций, чтобы описать недопустимый (неприемлемое для организации поведение сотрудника), допустимый (минимальные требования, чтобы выполнять работу хорошо) и лидерский (лучшее поведение) уровни поведения сотрудников на рабочем месте.

На основе конкретизации квалификационных требований, индивидуально-личностных характеристик, профессионального опыта, навыков и определения необходимой степени владения ими формируется модель компетенций для должностей.

При разработке модели компетенции Департамента спорта за основу были взяты группы компетенций, представленные в «Едином квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих».

Всего в департаменте выделено 30 компетенций, разделенных на 9 кластеров таких, как:

1 кластер: Эффективное мышление (специальная компетентность);

2 кластер: Решение задач развития;

3 кластер: Воздействие и оказание влияния;

4 кластер: Профессиональный рост и саморазвитие;

5 кластер: Энергичность (способность работать напряженно);

6 кластер: Лидерство;

7 кластер: Организация работы;

8 кластер: Приверженность и помощь другим;

9 кластер: Личная эффективность.

Наиболее наглядно распределение компетенций по кластерам, а также выраженность каждой у различных должностей показано в приложении 2.

Из которого следует, что в движении компетенций от младших должностей к высшим меняется, например характеристика эффективности мышления от просто ответственного до мышления стратегического.

Надо отметить, что выделены определенные индикаторы оценки уровня выраженности компетенции в различных должностях, которые потом позволяют оценить соответствия сотрудника и зону его ближайшего развития. Принципиальная схема развития компетенций представлена в таблице 2.

Шкалу оценки развития компетенций можно выстроить таким образом, что, если взять за нулевой отсчет уровень некомпетентности, а затем первым уровнем считать базовый уровень компетентности служащих, то можно выделить сильный уровень и лидерский. Причем сильный уровень включает дополнительные компетенции по отношению к базовому, а лидерский уровень будет иметь дополнительные компетенции по отношению к сильному уровню.

Таблица 2.

Принципиальная схема развития компетенций государственных служащих

Уровни	Поведенческие проявления
3 ЛИДЕРСКИЙ УРОЕНЬ	В дополнение к уровню 2 Предполагает особо высокую степень развития соответствующей компетенции. Сотрудник успешно применяет компетенцию в ситуациях повышенной сложности.
2,5	Присутствует более половины индикаторов лидерского уровня, но некоторые проявления отсутствуют
2 СИЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ	В дополнение к уровню 1 Сотрудник полностью освоил данную компетенцию. Эффективно применяет в широком спектре рабочих ситуаций.
1,5	Присутствует более половины индикаторов сильного уровня, но некоторые проявления отсутствуют
1 БАЗОВЫЙ УРОВЕНЬ	Сотрудник находится в процессе освоения данной компетенции. Он понимает ее важность, эффективно ее применяет в простых, привычных рабочих ситуациях.
0,5	Присутствует более половины индикаторов базового уровня, но некоторые проявления отсутствуют
0 УРОВЕНЬ НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ	Сотрудник не владеет компетенцией, не понимает ее важности, не пытается ее применять и развивать.

---

Непосредственно сравнительный анализ профессиональных компетенций у сотрудников Департамента спорта можно показать при помощи профиля различных компетенций (рис. 3,4,5)

Рисунок 3. Профиль компетенции ведущего специалиста

Рисунок 4. Профиль компетенции главного специалиста ведущего специалиста

Рисунок 5. Профиль компетенции начальника отдела

Таким образом, мы видим, что из различных кластеров, выбраны различные профессиональные компетенции, есть часть повторяющихся, но на различном уровне выраженности.

2.2. Предварительная оценка кандидатов на замещение вакантной должности

Основные методы, к которым прибегают в Департаменте для предварительной оценки кандидатов, являются анализ документов, предварительное собеседование и тестирование.

Для начала сотрудники управления государственной службы, кадров и наград проверяют соответствие кандидата требованиям будущей должности с помощью анализа предоставленных документов:

– паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

– документы об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний;

– трудовую книжку;

– документы воинского учета (для военнообязанных);

– страховое свидетельство.

Анализ документов позволяет выявить следующую информацию:

– соответствие образования минимальным квалификационным требованиям;

– соответствие практического опыта характеру должности;

– наличие ограничений для выполнения должностных обязанностей;

– рекомендации работника.

Кандидатов которые, после прохождения анализа документов соответствуют требованиям вакантной должности приглашают на собеседование с начальником управления государственной службы кадров и наград. В ходе которого начальник выявляет заинтересованность кандидата в будущей работе и его соответсвие вакантной должности.

Предварительное собеседование является наиболее часто применяемым способом оценки кандидатов.

Собеседование проходит один на один с претендентом. В процессе собеседования выявляют личностные качества кандидата необходимые для выполнения работы. Вопросы формулируются в соответствии с целями беседы. Начальник старается создать условия, в которых претендент мог бы больше говорить сам.

---