Файл: «Система психологического профессионального отбора и диагностики профпригодности».pdf

В ходе предварительного собеседования кандидату могут предложить рассказать, как он будет действовать в предложенной ситуации. Для проверки конкретных навыков кандидату предлагают составить алгоритм действий.

Особое внимание уделяется анализу предыдущей деятельности кандидата, так как поведение и достижения человека в прошлом являются точным показателем его будущих поступков.

В ходе собеседования начальник старается придерживаться следующих правил:

– не демонстрировать занятость;

– не делать других дел;

– обращаться к кандидату по имени;

– подробно отвечать на вопросы;

– не давать авансов на будущее.

Собеседование проводится в несколько этапов:

По биографии – оценка прошлых успехов.

По ситуации – претенденту предлагается решить проблему. Оценка аналитических способностей.

По профессиональным и личным качествам – оценка по заранее подготовленным критериям.

В конце собеседования у начальника имеются сведения об образовании претендента и определяющих личностных качествах.

Положительной стороной собеседования является личное общение, в результате которого может сформироваться достаточно точное представление о кандидате. И так как для начала кадровая служба анализирует предоставленные документы, исключается возможность представления претендентом на вакантную должность неверной информации о себе.

Собеседование часто является эффективным, так как преследует несколько целей, кроме знакомства и визуальной оценки соискателя, начальник хочет узнать и оценить, насколько коммуникабелен будущий сотрудник, сможет ли он выполнять несколько функций, сможет ли работать в команде, насколько велико желание совершенствоваться.

Если же в отборе участвует большое число кандидатов сотрудники Департамента прибегают к использованию тестирования. Тест представляет собой перечень вопросов и несколько вариантов ответа на каждый вопрос, среди которых один или несколько ответов являются правильными.

Помимо проверки соответствия кандидатов базовым квалификационным требованиям, кадровая служба может подготовить тест в целях проверки кандидата на соответствие функциональным и специальным квалификационным требованиям.

Тестирование проходит в компьютерной форме в день проведения конкурса. Сложность теста зависит от категории должности гражданской службы, на которую претендует кандидат.

Тестирование проводиться в специально оборудованном компьютерном кабинете с установленным видеозаписывающим устройством в присутствии представителей кадровой службы государственного органа.

---

Перед началом тестирования проводится подробный инструктаж участников о правилах и условиях проведения тестирования под роспись.

Во время проведения тестирования участникам запрещается:

– пользоваться вспомогательными материалами;

– пользоваться электронными приборами;

– вести переговоры с другими участниками тестирования;

– покидать помещение, в котором проводится тестирование.

При нарушении участником правил тестирования он отстраняется от тестирования с вынесением нулевой оценки по итогам тестирования.

В процессе предварительной оценки кандидатов в большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, как правило, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Применение всех перечисленных методов оценки не является обязательным. Выбор оптимального метода предварительной оценки кандидата осуществляется кадровой службой по согласованию с руководителем структурного подразделения государственного органа, в котором замещается вакантная должность. Выбор методов для оценки кандидата должен быть дифференцированным и зависеть от уровня должности гражданской службы и вида профессиональной деятельности (методы оценки в соответствии с типами замещаемых должностей смотреть Приложение 3).

В то же время для объективности проведения оценки, а также для выявления наиболее достойного кандидата стоит использовать не менее 2-3 методов.

Критерии выбора метода оценки:

– уровень должности и направление деятельности;

– обязанности в соответствии с должностным регламентом;

– квалификационные требования по должности (например, знание нормативных актов, умение работать с документами, с людьми, общая и компьютерная грамотность и т.д.).

При проведении отбора на младшие и старшие должности гражданской службы чаще всего используют анкетирование, тестирование и интервью.

При проведении отбора на ведущие должности – тестирование, собеседование, письменные задания.

При проведении отбора на главные и высшие должности гражданской службы – тестирование, собеседование, реферат, интервью, эссе, групповые дискуссии, написание экспертного заключения, ассессмент-центр.

Вывод: Во второй главе работы проведен анализ деятельности Департамента физической культуры и спорта города Москвы по предварительному отбору кандидатов. Было выделено 30 компетенций, разделенных на 9 кластеров (Приложение 2).

---

Важно отметить. Что в Департаменте физической культуры и спорта наиболее проработаны профили узких специалистов и Руководителей высшего звена. Но, мало внимания уделено заместителям руководителей, которых в Департаменте довольно большое количество. По этой причине был разработан список компетенции для заместителей руководителей подразделений (Приложение 1).

Работа по предварительному отбору в Департаменте чаще всего проходит в два этапа:

1. Анализ документов на соответствие кандидата требованиям вакантной должности;

2. Собеседование с начальником управления государственной службы кадров и наград.

В Департаменте при предварительном отборе очень важна роль начальника. Только он проводит собеседование, соответственно в его отсутствие этот этап исключается, что может негативно повлиять на эффективность отбора кандидатов.

Заключение

Отечественный опыт профессионального психологического отбора показал, что в России в настоящее время только формируются культурные традиции в области подбора кадров. Отечественные и зарубежные специалисты считают, что большинство издержек в социальной, политической и экономической сферах в стране связано с отсутствием или зачаточным состоянием научно-обоснованной системы подбора персонала. До сих пор при решении кадровых вопросов многие руководители предприятий, организаций полагаются, главным образом, на свой опыт и интуицию.

Другим общественно-историческим фактором, повлиявшим на отсутствие в России уважения к человеческой личности, было то, что люди для государства всегда были “трудовыми ресурсами”, “трудовыми резервами”, “человеческим фактором”, “населением”, “контингентом”, “электоратом”. Отдельный человек и сейчас чувствует себя не личностью, ценной сама по себе, а “винтиком”, часто отслужившим свой срок.

Такой подход государства к человеку являлся тормозом развития научно-практических направлений, изучающих человека и возможности наиболее полной реализации его желаний и способностей в достижении жизненных целей.

Библиография:

1. Йеттер В. Эффективный отбор персонала. Метод структурированного интервью; Гуманитарный центр - Москва, 2011. - 160 c.
2. Кроль, В. М. Психофизиология человека / В.М. Кроль. - М.: Питер, 2003. - 304 c.
3. Купер Д. Отбор и наем персонала. Технологии тестирования и оценки; Вершина - Москва, 2009. - 336 c.
4. Лукьянова, Т. В. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала / Т.В. Лукьянова, Т.В. Сувалова, С.И. Ярцева. - M.: Проспект, 2012. - 143 c.
5. Лукьянова, Т. В. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала. Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова, Т.В. Сувалова, С.И. Ярцева. - M.: Проспект, 2015. - 745 c.
6. Лучинин, А. С. Психофизиология. Конспект лекций / А.С. Лучинин. - М.: Феникс, 2014. - 256 c.
7. Маклаков А. Г. Профессиональный психологический отбор персонала. Теория и практика; Питер - Москва, 2008. - 480 c.
8. Николаева, Е. И. Психофизиология. Психологическая физиология с основами физиологической психологии / Е.И. Николаева. - М.: ПЕР СЭ, 2008. - 624 c.
9. Носс И. Н. Профессиональная психодиагностика. Психологический отбор персонала; Психотерапия - Москва, 2009. - 464 c.
10. Проблемы дифференциальной психофизиологии. - Л.: Наука, 2002. - 264 c.
11. Пызин В. А. Профессиональный выбор и отбор персонала управления. Политическая профессиология; Алексей Ушаков - Москва, 2008. - 256 c.
12. Рыбников, О. Н. Психофизиология профессиональной деятельности / О.Н. Рыбников. - М.: Академия, 2010. - 320 c.
13. Савченков, Ю. И. Основы психофизиологии / Ю.И. Савченков. - М.: Феникс, 2007. - 352 c.
14. Шадриков В. Д. Психология деятельности и способности человека: Учеб. пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд. корпорация "Логос", 1996. – 318 с

---

Приложения

Приложение 1. Список компетенций для заместителей руководителей

Компетенция	Как выражается	Уровень мастерства	Уровень профи	Уровень развития	Уровень  ноль	Задание
Коммуникативные навыки	•         Умеет слушать, понимать мнение собеседника, давать обратную связь. •         Умеет убеждать, находить адекватные ситуации и участникам аргументы. •         Умеет договориться, учитывать точку зрения собеседника, приходить к компромиссам и взаимовыгодным договоренностям. •         Понимает эмоциональное состояние другого человека, способен к сопереживанию.	В дополнение к уровню базовой компетентности Способствует укреплению открытого обмена идеями и мнениями в коллективе. Умеет отстаивать свое мнение даже в крайне неблагоприятных ситуациях. Способен убедить враждебно настроенных оппонентов.	Активно высказывает свои предложения перед коллегами и руководством. Четко, уверенно обосновывает свою позицию. Подбирает веские аргументы для убеждения собеседника, учитывает его индивидуальные особенности. Внимательно воспринимает и учитывает аргументы собеседников.	Высказывает свои предложения, когда от него это требуют. Для убеждения использует ограниченный набор аргументов. Не адаптирует их под особенности и ожидания собеседника. Учитывает те чужие точки зрения, которые сходны с его собственной.	Избегает высказывать свои идеи и предложения. Не использует убеждение. Влияет на других только опираясь на свои властные полномочия. Не воспринимает идеи других людей, либо соглашается с ними бездумно, не оценивая их адекватность.	Групповое задание (например, мотивационная речь: увеличение плана отдела на 5%;  упражнение Знакомство (кто Вы, Откуда, почему Вы, удивить и запомнить, убедить остальных проголосовать за Вас)

Продолжение приложения 1. Список компетенций для заместителей руководителей

Управление людьми, организаторские способности

•         Видит индивидуальные особенности и мотивацию работников. •         Подбирает индивидуальный подход к каждому работнику, учитывая эти характеристики. •         Формирует благоприятную атмосферу в управляемом им коллективе, добивается слаженной коммуникации внутри коллектива.

Использует знание сильных сторон, интере ­ сов и качеств, которые необходимо развивать у сотрудников, для определения персо ­ нальных задач в общей работе. Регулярно представляет обратную связь сотрудникам. Добивается понимания сотрудниками личной и коллективной ответственности. Приспосабливает личный стиль к развитию отношений с коллегами.

Вдохновляет всех сотрудников вносить полезный вклад в общую работу. Определяет, какая поддержка требуется сотрудникам, и оказывает такую поддержку. Положительно реагирует на вклад в работу  коллег. Достигает взаимопонимания с людьми. Успешно проводит презентации, совещания. Уверенно проводит переговоры. Способен оказывать влияние.

Вдохновляет коллег на внесение вклада в общую  ра ­ боту. Замечает и отдает должное вкладам других людей. Делится опытом и информацией с коллегами.

Умеет высказать личное мнение и выслушать мнение других. Логично формулирует и излагает свое мнение. Избегает  самостоятельно принимать решения. Негибок в поиске путей решений.

Групповое задание. Интервью (Катастрофа в пустыне, Аппатичный коллега (увольняющийся сотрудник).

---

Продолжение приложения 1. Список компетенций для заместителей руководителей

Управление задачами: планирование, организация и контроль исполнения работы

•         Умеет грамотно спланировать свою деятельность. •         Старается придерживаться запланированного графика. •         Заранее планирует промежуточные этапы достижения цели, оптимально использует ресурсы, не забывает о необходимости согласованиях.

Умеет ставить цели и превращать их в задачи сотрудников, составляет план работы, используя инструменты планирования. Заранее планирует промежуточные этапы достижения цели, выделяет необходимые параметры для мониторинга. Оптимально использует ресурсы, не забывает о необходимых согласованиях. Умеет правильно расставлять приоритеты.

Умеет грамотно спланировать деятельность коллектива, старается придерживаться запланированного графика (за исключением непредвиденных и форс-мажорных обстоятельств) и своевременно применять коррекцию. Умеет привлекать необходимые ресурсы, работать с информацией. Выделяет приоритетность задач.

Планирует деятельность коллектива, но не учитывает факторы, помехи, события, в результате чего удается выполнить лишь некоторую часть запланированного. Нет полного понимания, на каких промежуточных этапах должен осуществляться контроль. Неверно оценивает как трудовые, так и временные ресурсы. Не может выделить приоритетность задач.

Старается спланировать деятельность коллектива, но планы оказываются нереальными или невыполнимыми. Не учитывает ресурсы (трудовые, временные), не знаком с приоретизацией задач.

Индивидуальное задание, интервью

Продолжение приложения 1. Список компетенций для заместителей руководителей

Анализ и Решение проблем

•         Берет на себя личную ответственность за решение проблемы, не перекладывает ее на других сотрудников. •         Исследует проблему (причина, история возникновения, действующие лица) и переформулирует ее в задачу. •         Привлекает дополнительные ресурсы (информацию, людей), требующиеся для решения проблемы.

Предвидит потенциальные проблемы или кризисные ситуации и принимает необходимые профилактические действия во избежание подобных ситуаций. Способен к одновременной разработке нескольких эффективных решений с дальнейшим определением и сравнением альтернатив, оценкой преимуществ и рисков, предвидение последствий решений.

Четко и безошибочно определяет проблемы и затруднения на ранней стадии и инициирует открытое объективное обсуждение. Понимает и применяет разнообразные методы разрешения конфликтов. Анализирует эффективность различных методов, в большинстве случаев способен к выбору оптимального метода.

Подробно исследует проблему, умеет определить участников, их взаимосвязи, проследить хронологию. Понимает необходимый объем разъясняющей информации, необходимый для разработки оправданных решений или рекомендаций к действию. Хорошо определяет источники конфликта, умеет типизировать проблемы.

Умеет слушать и обсуждать с сотрудниками, коллегами и с клиентами проблему, аккумулирует необходимую информацию о проблеме. Имеет незначительный опыт решения подобных проблем, на котором основывает свои выводы и действия.

Ролевая игра. Кейс.

---