Файл: «Человеческий фактор в управлении организацией.».pdf

Авторитарному стилю присуща высокая централизация руководства; единоначалие в принятии решений; жесткий контроль за деятельностью подчиненных. В такой ситуации сотрудники – исполнители приказов, при этом они получают минимум информации. Авторитарный руководитель не принимает услуг экспертов, не учитывает мнения подчиненных, не обсуждает свои решения, однако стремится избежать тех ситуаций, где он не компетентен.

Методы руководства представлены: распоряжениями, приказами, выговорами, замечаниями, угрозами, лишениями льгот. При общении с сотрудниками руководитель использует четкий язык, недоброжелательный тон, резкость, нетактичность; возможна и грубость. Интересы дела здесь выше интересов людей. Демократический стиль отличается стремлением руководителя к выработке решений, распределению полномочий и ответственности между подчиненным и руководителем. ^[24]

Руководитель обсуждает с сотрудниками и заместителями наиболее важные производственные проблемы, стимулирует их инициативу, информирует коллектив. Общение вежливое и доброжелательное. Создается благоприятный психологический климат.

Авторитарный стиль характерен минимальной степенью участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель не заботится о делах, действует от случая к случаю или, при оказании давления высшего руководства. Руководитель предпочитает не рисковать, не участвовать при выполнении проблематичного дела, переложить свои функции и ответственность на других.

Никогда не критикует начальство. В данном случае работы подчиненных довольно редко контролируется начальством. Сотрудники действуют сами по себе. С подчиненными руководитель общается конфиденциальным тоном, характерны уговоры и налаживание личных контактов.

В обыденной жизни данные стили руководства не всегда используются в чистом виде, и ни один из них не может претендовать на универсальность.

При выборе стиля руководства обязаны учитываться факторы, которые представлены:

• ситуацией (спокойной, стрессовой, неопределенной). При нехватке времени, в экстремальных ситуациях, в рыночных условиях наиболее приемлемым является авторитарный стиль;

• задачей (насколько четко структурирована). При возникновении проблем, требующих большого количества, теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения оправдан демократический (коллегиальный) стиль; ^[25]

• группой (ее особенностями по возрастной, половой, этнической принадлежности, времени существования, личностным характеристикам).

Стили руководства подвергаются влиянию индивидуальных качеств самого руководителя, которые представлены: способностями, знаниями, стилем мышления, интеллектом, эмоционально-волевой сферой, особенностями характера, но они гораздо труднее поддаются коррекции, чем, например, методика принятия решений.

Говоря о стиле, большинство специалистов передовых стран считаю наиболее эффективным партисипативный (соучаствующий) стиль, которому свойственны определенные черты, представленные:

1) постоянными совещаниями руководителя с подчиненными;

2) открытостью в отношениях между руководителем и подчиненными;

3) участием сотрудников в создании и принятии организационных преобразований;

4) передачей руководителем определенных полномочий и прав подчиненным;

5) непосредственным отношением работников к планированию и совершению организационных преобразований;

6) созданием особых групповых структур, правом самостоятельного принятия решений;

Стратегическое управление персоналом выступает важным инструментом в условии конкуренции не зависимо от сферы деятельности. ^[26]

Современные организации вводят стратегическое управление, при это достигаются хорошие результаты. Рассмотрим стратегическое управление персоналом на примере сетикофеен «Старбакс» (StarbucksCoffeeCompany).

Западная компания «Старбакс» – доказательный пример внедрения стратегического управления персоналом. Данный выбор является не случайным. Политика социальной ответственности – основа деятельности этой компании. При этом несущественно, какую сторону деятельности можно рассмотреть: приготовление кофе, работа с конкурентами и поставщиками или взаимодействие с персоналом.

Компания «Старбакс» видит главным условием успешного бизнеса отношение руководства к персоналу. Политика этой компании сконцентрирована на максимальном выражении ценности каждого сотрудника. Это прописано в некоторых пунктах миссии компании, содержащих информацию о создании хороших условий труда для каждого работника и призывают к уважительному отношению друг друга.

Персонал здесь отбирается тщательно. Требования прописаны конкретно и четко по каждой позиции. В компанию отбираются те сотрудники, которые разделяют идеологию компании и готовы относиться к своей работе как к делу всей своей жизни. Кроме формальных требований (образование и опыт работы), важным критерием является психологическая совместимость потенциальных работников, готовность стать частью единой команды. ^[27]

Собеседование проводится в дружественной обстановке и длится около 30–40 минут. В течение этого времени интервьюер анализирует все ответы претендента, оценивает его способность ориентироваться в незнакомой обстановке и способность поддержать беседу. В результате такого тщательного отбора компания получает персонал, о котором мечтает любой руководитель, – лояльный, преданный, высококвалифицированный. ^[28]

После принятия сотрудника, он проходит обучение всем тонкостям работы в компании «Старбакс». При распределении персонала, которое проводится очень грамотно, используются следующие критерии: удобное для сотрудника территориальное расположение места работы;

закрепление наставничества, как правило, менее опытные работники прикрепляются к более опытным.

Руководство «Старбакса» не жалеет весомых сумм на развитие своего персонала. В понимании компании успех зависит от каждого сотрудника. При обучении персонала предпочтение отдается тренингам и деловым играм. Именно эти виды обучения способствуют командообразованию и повышению квалификации персонала.

Нами могут быть предложены следующие этапы для оптимизации управления персоналом:

Этап I. Предварительная диагностика состояния системы управления персоналом;

Этап II. Реорганизация подсистем управления персоналом;

Этап III. Внедрение и сопровождение.^[29]

На этапе предварительной диагностики актуального состояния системы управления персоналом конкретизируется реальный статус системы управления персоналом в системе управления компанией, а также проблемные зоны, в отношении которых в первую очередь следует предпринимать меры по реорганизации.

Этап реорганизации подсистем управления персоналом включает

такие виды работ, как:

• выявление типовых параметров и критериев эффективности функционирования всех подсистем управления персоналом;

• проектирование бизнес-процессов управления персоналом в формате «как должно быть»;

• разработка документов, регламентирующих основные бизнес-процессы системы управления персоналом;

• разработка технических заданий на автоматизацию основных подсистем системы управления персоналом на базе платформы 1С 8.0. или на базе ESCOM;

• обучение руководителей подразделений и экспертов процедурам работы по направлениям деятельности системы управления персоналом;

• составление плана-графика работ по внедрению разработанных процедур управления персоналом и автоматизации деятельности Подразделения, ответственного за работу с персоналом.

На третьем этапе проводятся мероприятия по постановке бизнес-процессов управления персоналом в формате «как должно быть», проводится настройка и сдача в опытную эксплуатацию автоматизированной системы управления персоналом. Кроме того, в рамках этой работы полезно проводить мероприятия по повышению управленческой квалификации руководителей разного уровня, а также специалистов системы управление персоналом.

ВЫВОД К 2 ГЛАВЕ

Обучение, встроенное в процесс диагностики и оптимизации, позволит закрепить те преобразования, которые будут происходить в компании, а также передать заказчику технологию, необходимую для успешного осуществления дальнейших преобразований.

Современные методы управления персоналом становятся решающим фактором в способности компаний выжить и активно конкурировать на рынке. От эффективности выбранного метода зависит успех и конкурентоспособность персонала, эффективность труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегический переход в рамках жизненного цикла организации затрагивает все уровни управления и бизнес-единицы.

Планирование стратегических изменений в деятельности всех структурных подразделений компании требует учета различных условий или факторов, влияющих на развитие той или иной системы управления.

Система управления человеческими ресурсами охватывает целый комплекс таких факторов, определяющих направление стратегического развития кадровой составляющей организации на каждой стадии жизненного цикла.

Учет факторов позволяет:

– выбрать оптимальные для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом, которые полнее бы соответствовали условиям функционирования организации;

– оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;

– определить направления изменения действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;

– спрогнозировать развитие управления персона- лом на основе ожидаемой динамики факторов.

Выделение факторов требует учета зависимости от условий внешней и внутренней среды.

Исходя из различных критериев оценки, выделяют:

– по источнику возникновения – внешние, внутрисистемные и внутриорганизационные;

– по степени их управляемости – неуправляемые, корректируемые и управляемые;

– по последствиям воздействия – позитивные и негативные;

– по направленности воздействия – прямые и косвенные;

– по критерию содержания воздействия – экономические, технические, социальные, психологические, организационные, правовые, комбинированные;

– по временным границам – краткосрочные, сред- несрочные, долгосрочные.

Таким образом, при развитии системы управления человеческими ресурсами, организации необходимо учитывать свою специфику ведения бизнеса и внешней среды, в которой она осуществляет свою деятельность.

Максимальный учет всех возможных факторов, влияющих на развитие не только кадровой службы, но и всей системы управления человеческими ресурсами в целом, дает возможность грамотно выстроить работу подразделений и эффективно использовать человеческий потенциал на каждой стадии жизненно- го цикла организации.

ЛИТЕРАТУРА

1. Авдеев В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Практикум / В.В. Авдеев. М.: ФиС, 2013. 256.
2. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. М.: МФПУ Университет, 2013. 192.
3. Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб.пособие / В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. Ростов-на-Дону, 2014. 448с.
4. Блауг М. Экономическая мысль в ретроспективе. М.: Дело ЛТД, 1994. 720 с.
5. Генкин Б.М. Основы управления персоналом: учебник для вузов. – М.: Высшая школа, 2007. – 463 с.
6. Голубкин В.Н., Клеева Л.П., Патока Л.В. Интеллектуальный капитал в эпоху глобализации экономики // Бизнес-образование. 2005.
7. Губанов С.А. Система организации и поощрения труда: учебник. – М.: Экономист, 2008. – 385 с.
8. Губанов С.А. Система организации и поощрения труда: учебник. – М.: Экономист, 2008. – 385 с.
9. Гуриев С.М. Мифы экономики. Заблуждения и стереотипы, которые распространяют СМИ и политики. М.: ООО «Юнайтед Пресс», 2010. 295 с.
10. Десслер Г. Управление персоналом: учеб. – М.: БИНОМ, 2009. – 365 с.
11. Доскова Л.А. Управление персоналом: учебник. – М.: Эксмо, 2008. – 203 с.
12. Дрофа В. В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. М. :Информ-Знание ; Омск : Наследие. Диалог–Сибирь, 2001. 208 с.
13. Журавлев П.В. Менеджмент персонала. – М.: Экзамен, 2007. – 342 с.
14. Зайцев Л.Г. Управление персоналом: учеб.пособие. – СПб.: Северо-Запад, 2010. – 447 с.
15. Кенэ Ф., Тюрго А.Р.Ж., Дюпон де Немур П.С.Физиократы. Избранные экономические произведения. М.: Эксмо, 2008. 1200 с.
16. Колпаков В.М. Стратегический кадровый менеджмент. – М.: МАУП, 2006. – 489 с.
17. Майбурд Е.М. Введение в историю экономической мысли. От пророков до профессоров. М.: Дело, 2000. 560 с.
18. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами. Пять уроков эффективного HR-менеджмента: учеб.пособ. – М.: Дело, 2008. – 232 с.
19. Маркс К. Капитал. В 3 т. М.: Проспект, 2013. 1852 с.
20. Маршалл А. Основы экономической науки / пер. с англ. М.: Эксмо, 2007. 832 с.
21. Рикардо Д. Начала политической экономии и налогового обложения. Избранное. М.: Эксмо, 2007. 960 с.
22. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. М.: Эксмо, 2007. 960 с.
23. Струмилин С.Г. Проблемы экономики труда. М.: Госполитиздат, 1957. 735 с.
24. Хмелева Г.А. Человеческий капитал как условие формирования инновационной экономики региона. Самара: САГМУ, 2012. 170 с.
25. Цветаев В.М. Управление персоналом: учеб. – СПб.: Питер, 2009. –365 с.
26. Экономическая теория и хозяйственная реформа: сб. науч. тр. / под ред. М.М. Критского. СПб.: СПбГИЭА, 1995. 125 с.