Файл: «Человеческий фактор в управлении организацией.».pdf

Социально-психологические отношения 6,8 6,2 6,1 6,4

Высвобождение персонала 1,2 3,5 5,4 5,3

Стили и методы субъектов УП 7,8 8,8 7,6 9,3

ВЫВОД К 1 ГЛАВЕ

Таким образом, при развитии системы управления человеческими ресурсами, организации необходимо учитывать свою специфику ведения бизнеса и внешней среды, в которой она осуществляет свою деятельность. Максимальный учет всех возможных факторов, влияющих на развитие не только кадровой службы, но и всей системы управления человеческими ресурсами в целом, дает возможность грамотно выстроить работу подразделений и эффективно использовать человеческий потенциал на каждой стадии жизненного цикла организации.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2.1. ОЦЕНКА ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В ПОВЫШЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ.

В настоящее время при большом количестве различных форм организации деятельности важно сопоставлять специфику конкретной организации и применяемые методы оценки персонала для успешного функционирования системы управления персоналом в целом.

Ключевые слова: кадровая политика, кадры, оценка персонала, управление персоналом, методы оценки персонала.

Оценка персонала трактуется как процесс измерения, определяющий количество, которое после завершения работы устанавливает текущую ситуацию и сличает ее с эталоном, определяя ценность измеряемого объекта.

Базовым критерием оценок выступают субъективные ценности. Если посмотреть на процесс «оценки персонала» более прагматично и свести его к понятию «оценка эффективности» – тогда из самого определения появляется базовая цель процесса измерения.^[17]

Характерной особенностью хорошо работающей системы оценки персонала является ее комплексный характер, так как при проведении оценочных мероприятий необходимо учесть и обеспечить: объективность, надежность, комплексность, доступность понимания не только специалистами, а также заказчиками, наблюдателями и самим оцениваемым.

---

Оценка персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом:

– анализом работ;

– определением требований работы;

– обучением и развитием персонала;

– поиском и отбором новых работников;

– кадровым планированием;

– планированием карьеры работников;

– системой стимулирования труда;

– формированием и работой с кадровым резервом.^[18]

Особенно важно после оценочных работ провести изменения, если таковые требуются по результатам проведенной оценки. Организационная процедура подготовки оценки персонала предполагает выполнение следующих мероприятий:

– разработка методики оценки и привязка ее к конкретным условиям организации;

– формирование оценочной комиссии;

– определение времени и места проведения оценки;

– установление процедуры подведения итогов оценивания;

– проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки;

– консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Для того чтобы процесс оценки был более информативным и выполнял свою основную функцию – принятие эффективных управленческих решений по дальнейшей работе с сотрудниками, представлены составляющие элементы оценочных процедур персонала.

Составляющие элементы оценочных процедур персонала

Составляющие оценочных процедур

Содержание

Цели и задачи

– получить достоверные данные о текущем уровне знаний;

– определить необходимость повышения уровня знаний;

– поддержание у персонала чувства справедливости.

Вид оценки Необходимо применение комбинированной оценки (руководители, коллеги, независимые оценщики)

Объект оценки Отдельные сотрудники

Предмет оценки

Выполнение работ согласно графикам, без задержек и нарушений,выполнение работ без ошибок, повышение прибыльности, динамики выполненных работ, снижение простоев и т.д. ^[19]

Методы оценки

Выбор методов:

– профессиональные тесы;

– тесты способностей (использовать готовые тесты, размещенные в сети Интернет на спецсайтах);

– нетрадиционные методы (полиграф) можно использовать для сотрудников, непосредственно имеющих доступ к материальных и денежным ресурсам предприятия;

---

– исследование рекомендаций (для новых сотрудников).

Ознакомление сотрудников с предстоящей оценкой за 1 неделю, довести основные критерии оценки, план и время ее проведения

Интерпретация результатов оценки, выводы, консультирование

Определение уровня профзнаний, психических и личностных особенностях.

Разработка рекомендация по каждому сотруднику (перспективы сотрудника, направления работы с ним)

Методы оценки персонала:

– характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования);

– несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов);

– отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик).

Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. С развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к стратегическому развитию организаций стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний. ^[20]

Эти системы оценки известны под несколькими вариантами названий:

– performanceappraisal – оценка эффективности работы;

– performancereview – обзор эффективности работы;

– performanceevaluation – оценка выполненной работы.

Несколько позже появилась более детализированная, основанная на оценке эффективности каждого сотрудника, система ManagementbyObjectives

(MBO) – управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах, и всего личного плана сотрудника.

Постепенно все больший акцент в оценке персонала делался на рассмотрение личных и профессиональных качеств отдельного работника. Так, одна из разработок – Performancemanagement – представляет собой систему более масштабную, чем MBO, так как направлена не только на оценку результата, но и на оценку личных качеств сотрудников.

Система «360 градусов» была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки.

AssessmentCenter предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям. Данная процедура чаще всего включает: интервью с экспертом, психологические, профессиональные тесты, краткую презентацию участника перед экспертами, деловую игру.

---

Для России традиционной системой оценки является аттестация, схожая с Performancemanagement, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов. Помимо вышеописанных методов оценки, условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический.

Методы оценки персонала относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику (кандидату) на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа – анкеты. ^[21]

Методы оценки персонала

Способы и методы оценки Тип результата

Оценочная анкета в начале и конце обучения Готовность применять полученные знания

Экзамены, тесты, цифровые замеры Получение конкретных знаний, повышение профессиональной мотивации

Включенное наблюдение за работой сотрудника, прошедшего обучение, на рабочем месте, сбор материала для аттестации

Системное применение полученных знаний на рабочем месте

Проведение специализированных интервью

Выявление эффективного и неэффективного поведения при исполнении должностных обязанностей

Личные наблюдения руководства, отслеживание процента текучести кадров, расчет экономических показателей

Изменение качественных показателей:

– улучшение психологического климата;

– уменьшение текучести кадров.

Изменение количественных показателей:

– объема продаж;

– снижение количества ошибок, просчетов.

Оценка персонала является неотъемлемой частью управления персоналом во всех его подсистемах. Она позволяет связать воедино все элементы системы управления персоналом. ^[22]

А результаты оценки служат информационной базой для принятия решений в сфере управления персоналом. Таким образом, система оценки позволяет определить исходный уровень знаний и навыков сотрудников. А также помогает участникам осознать то, чему они научились, и проанализировать применимость этих знаний на предприятии.

Оценка персонала позволяет также решать следующие управленческие проблемы:

– определение степени соответствия занимаемой должности;

---

– улучшение использования кадров, выявление вклада сотрудника в результаты труда;

– продвижение сотрудников и выявление необходимости повышения квалификации, совершенствование структуры аппарата управления;

– совершенствование управления (совершенствование стиля и методов, повышение ответственности и укрупнение взаимосвязи руководителей и подчиненных).

2.2. ОСОБЕННОСТИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В УПРАВЛЕНИИ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.

В современной экономической ситуации каждая организация стремится к максимизации прибыли и к производству продукции высокого качества. Человеческий фактор во многом сегодня определяет успешность достижения выше указанных параметров. Менеджмент как наука управления сформировалась достаточно давно, но с конца XIX века управлению персоналом стали уделять самое пристальное вниманиекак теоретики, так и практики.

Административные методы базируются на таких мотивах поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Такие методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит беспрекословному исполнению. ^[23]

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, встречается достаточно много сложностей при определении силы их воздействия и конечного эффекта. При помощи экономических методов реализуется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников.

Данные методы построены на применении экономического механизма. Социально-психологические методы управления равным образом основаны на применении социального механизма.

Способ исполнения установленных задач можно характеризовать как стиль руководства. В 30-е гг. ХХ в.

Куртом Левином были предложены три ставшие классическими стиля руководства: авторитарный, или директивный; демократический, или коллегиальный; либеральный, или попустительский.

Авторитарный стиль основан на предположении о том, что каждый человек по своей природе ленив, не стремится взять на себя ответственность. Управление такими людьми должно реализовываться при помощи денег, угроз и наказаний.

---