Файл: Особенности политики регулирования численности персонала малых предприятий..pdf

Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получают то количество персонала, которое необходимо сократить. Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений^[22].

После этого необходимо спланировать программу сокращений, в которой нужно ответить на два вопроса: кого и как необходимо сократить. При этом необходимо учитывать положения Трудового кодекса РФ, который прямо указывает, что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией (ст. 179^[23]). Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающих указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации. При этом может оказаться, что перечисленные лица не обладают наибольшей производительностью труда, тем не менее, работодатель не имеет права их сокращать^[24].

Для ответа на вопрос «Кого сокращать?» используют концепцию «кадрового ядра» и «кадровой периферии» (рис. 1).

Работники предприятия

Кадровое ядро

Кадровая периферия

участвующие в основных бизнес-процессах компании

приносящие предприятию наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы предприятия)

обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией

специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда

демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития

Все остальные сотрудники, выполняющие определенные функции, но не представляющие ценности для предприятия

Рисунок 1. Кадровое ядро и кадровая периферия предприятия^[25]

Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение численности.

Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким» ^[26].

«Жесткий» подход – это классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК РФ компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако, такой подход имеет ряд существенных недостатков^[27].

Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты с увольняемым персоналом. Во-вторых, ухудшается социально-психологический климат в оставшейся части коллектива – жесткие увольнения снижают лояльность персонала, что негативным образом сказывается на производительности труда^[28].

«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.

Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы: 1) «естественное» выбытие; 2) «мягкое» сокращение; 3) управление численностью без сокращений.

«Естественное» выбытие персонала – это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации – создать для этого некоторые условия. Самый простой способ – временно прекратить прием новых сотрудников^[29]. При этом будет проходить естественная убыль персонала. Выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста – тоже один из вариантов естественного выбытия. Речь идет именно о добровольном решении самого сотрудника – пенсионера^[30].

К методу «управления естественным выбытием» относят и стимулирование увольнений по собственному желанию. На малом предприятии это, в первую очередь, модернизация системы материального стимулирования. Можно предусмотреть лишение премий сотрудников, нарушающих трудовую дисциплину. В случаях, связанных с неоднократным неисполнением без уважительных причин либо грубым нарушением трудовых обязанностей, сотрудники подлежат увольнению по инициативе администрации (ст. 81 п. 5 и 6 ТК РФ).

К методу «мягкого» сокращения на малом предприятии можно отнести стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций. Допустим, сотруднику предлагается компенсация больше, чем была бы положена ему при увольнении по сокращению штатов. Это может стимулировать сотрудника уволиться самостоятельно^[31].

Управление численностью и расходами на персонал без проведения сокращений – наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе администрации^[32]. Например, для временных или сезонных работ лучше использовать срочные трудовые договора. Также на определенные работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а часть функций передать на аутсорсинг^[33].

В случае внезапного наступления кризиса, когда требуется резко сократить издержки, можно перевести персонал на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю^[34]. Однако опыт применения такого способа в середине 90-х гг. прошлого века на российских предприятиях говорит о том, что это действительно крайняя мера, в перспективе не эффективная. Неполный рабочий день или неделя по сути своей означает скрытую безработицу со всеми сопутствующими ей недостатками^[35].

Применяя «мягкие» методы сокращения численности, предприятие решает две задачи – сокращает издержки на персонал, и одновременно обеспечивает лояльность как оставшихся, так и бывших сотрудников. Часть этих методов бывает связана с дополнительными издержками на осуществление программы сокращений (по сравнению с «жестким» сокращением), но зато позволяет избежать недостатков, присущих сокращению штатов по инициативе администрации.

Выводы

Оптимизация численности персонала малого предприятия заключается в обеспечении такой численности персонала, при которой обеспечивается гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы, а затраты на персонал не превышают некоторую заранее определенную величину.

К проведению оптимизации численности персонала следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.

Существует два принципиально различных подхода к проведению оптимизации численности персонала - «жесткий» и «мягкий». «Жесткий» подход – это классическое сокращение штатов: выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК РФ компенсации и увольняют. «Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. К «мягким» методам оптимизации численности персонала относят «естественное» выбытие; «мягкое» сокращение; управление численностью без сокращений. Применяя «мягкие» методы сокращения численности, малое предприятие решает две задачи – сокращает издержки на персонал, и одновременно обеспечивает лояльность как оставшихся, так и бывших сотрудников.

ГЛАВА 2.АНАЛИЗ СОСТАВА И СТРУКТУРЫ ПЕРСОНАЛА МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЛИК»

2.1.Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «ЛИК» зарегистрировано в 26.07.2000 г., функционирует в соответствии с Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданским Кодексом Российской Федерации, Уставом общества.

Основным видом деятельности ООО «ЛИК» является предоставление услуг в сфере общественного питания.

Организационная структура ООО «ЛИК» представлена на рис. 2.

Директор

Главный бухгалтер

Администратор

Бармены

Охранник

Уборщик

Официанты

Повар

Рисунок 2. Организационная структура ООО «ЛИК»

Организационная структура ООО «ЛИК» построена по линейно-функциональному признаку, что характерно для небольших предприятий общественного питания. В основу такой структуры составляет специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (процесс оказания услуг общественного питания, вспомогательные процессы, финансы).

Директор руководит деятельностью предприятия, принимает на работу персонал и заключает с ними трудовые договоры; заключает договоры на поставку продуктов и других товарно-материальных ценностей, контролирует выполнение поставок.

Главный бухгалтер осуществляет ведение учета и отчетности, контролирует соблюдение финансовой дисциплины, обеспечивает соблюдение кассовой дисциплины и надлежащий порядок хранения документов.

Администратор отвечает за организацию процесса обслуживания посетителей паба, руководит персоналом.

Бармены осуществляют подготовку к обслуживанию посетителей; обеспечивают хранение и подготовку посуды, аксессуаров, спиртных и прочих напитков. В обязанности бармена входит подача спиртных напитков, пива, прохладительных напитков и соков, приготовление и подача кофе и чая, простых закусок, шоколада, десертов и кондитерских изделий, подача табачных изделий. Бармены производят расчет с посетителем паба. Кроме того, в обязанности барменов входит обслуживание музыкальной аппаратуры. В обязанности барменов также входит уборка барной стойки и техническое обслуживание барного оборудования.

Работа официанта включает в себя оказание помощи гостям паба в выборе блюд и напитков; прием заказа и его запись; подача заказа и уборка стола; осуществление расчетов с посетителями паба.

Повар осуществляет приготовление блюд, а также совмещает услуги посудомойщика.

Охранник, уборщик помещений выполняют свойственные им функции.

Анализ основных показателей деятельности ООО «ЛИК» представлен в таблице 1.

Анализируя основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «ЛИК» за 2015-2017 гг. можно отметить, что в 2016 г. товарооборот увеличился относительно 2015 г. на 988 тыс.руб., или на 4,59 %. В то же время следует отметить факт снижения товарооборота в 2017 г. на 28,6 % относительно 2016 г. Численность работников предприятия, в том числе и оперативного персонала, в 2016 г. относительно 2015 г. не изменилась, а в 2017 г. снизилась на 2 чел. относительно уровня 2015-2016 гг. и составила 13 человек, 7 человек – оперативный персонал. Производительность труда одного работника в 2016 г. на 65,86 тыс.руб., или на 4,59 % выше, чем в 2015 г. В 2017 г. производительность труда составила 1243,39 тыс.руб., что на 256,14 тыс.руб., или на 17,08% ниже, чем в 2016 г.

Производительность труда одного оперативного работника в 2016 г. возросла относительно показателя 2015 г. на 109,78 тыс.руб., или на 4,59 %. В 2017 г. данный показатель, напротив, уменьшился по сравнению с 2016 г. на 190,08 тыс.руб., или на 7,61 %. Фонд оплаты труда в 2016 г. составил 3258 тыс.руб., что на 18 тыс.руб., или 0,56 % выше показателя 2015 г. В 2017 г. фонд оплаты труда по сравнению с 2016 г. увеличился на 0,1 % и составил 3 260 тыс.руб. Среднемесячная заработная плата одного работника в 2016 г. составляла 18,1 тыс.руб. (практически не изменилась по сравнению с 2015 г.). В 2017 г. она составила 20,9 тыс.руб., что на 15,5% выше показателя 2016 г. Для поддержания оптимального соотношения между ростом производительности труда и средней заработной платы экономически целесообразно превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы не более чем на 20-30%. Из произведенных выше расчетов видно, что это соотношение не поддерживается.

Прибыль от продаж в 2016 г. составила 6 231 тыс.руб., что на 1 300 тыс.руб., или на 26,36 % выше, чем в 2015 г. В 2017 г. прибыль от продаж, напротив, сократилась относительно показателя предыдущего года на 2 206 тыс.руб., или на 35,40 %, и составила 4 025 тыс.руб. Снижение величины прибыли в 2017 г. негативно отразилось на показателе рентабельности продаж, который в 2017 г. составил 24,9 %, что ниже показателя 2016 г. на 2,8 процентного пункта.

Таблица 1