Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем рынке (Теоретические основы формирования конкурентных стратегий).pdf

Заключительный аналитический этап формирования стратегии конкурентоспособности банка основан на выборе конкретных мероприятий продуктовой, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики. Этот выбор зависит от следующих параметров: есть ли необходимость для анализируемого банка расширять свою деятельность на рынке; существует ли целевая клиентура, на завоевание которой должна быть направлена коммуникационная деятельность банка.

Исходя из поставленных вопросов, правомерно предложить модель выбора стратегии, направленной на рост конкурентоспособности банка на рынке (рис. 1.1).

К числу наиболее распространенных конкурентных стратегий банков относят^[7]:

- стратегия дифференциации

- стратегия концентрации

- стратегия минимизации издержек.

Каждая из конкурентных стратегий представляет собой фундаментально особый подход к получению конкурентных преимуществ и к тому, как удержать их в течение длительного периода времени.

Аналитические этапы стратегии формирования конкурентных преимуществ банка

Анализ текущей конкурентоспособности банка

Анализ рентабельности, рискованности и качества услуг

Анализ структуры рынка и интенсивности конкуренции на нем

Анализ доли, занимаемой банком на рынке

Анализ конкурентоспособности предлагаемых продуктов/услуг

Радар конкурентоспособности

Факторы конкурентных преимуществ

Стратегия лидерства в снижении издержек

Стратегия дифференциации

Стратегия фокусирования

Продуктовая политика

Ценовая политика

Сбытовая политика

Коммуникационная политика

Рисунок 1.1 - Модель выбора конкурентной стратегии банка

Стратегия лидерства в затратах описывается Портером как основанная на активном инвестировании в эффективное предприятие и оборудование, ужесточенный контроль затрат, их минимизация в таких областях, как исследования и разработки, реклама. Снижение затрат становится доминирующей темой стратегии компании, причем Портер называет ряд компаний в США, для которых она была ключевой в целях достижения ими успеха: Texas Instruments, Du Pont, Black Decker. При этом процесс производства упрощается и достигается эффект масштаба. Более высокая добавленная стоимость получается за счет агрессивного стремления к снижению затрат.

Стратегия дифференциации делает упор на выручку и стремится придать продукту уникальность, индивидуализировать его. Исследуя концепцию эластичности спроса, фирма старается сделать спрос неэластичным, чтобы назначить на свой продукт более высокую (премиальную) цену. Как отметил Портер: «Дифференциация обеспечивает защиту от конкурентного соперничества вследствие приверженности потребителей к данной марке продукта, что, в свою очередь, приводит к снижению чувствительности к цене». Это снижение чувствительности к цене есть ни что иное, как переформулировка понятия эластичности. Дифференциация имеет множество форм: продукты различаются по дизайну, предоставляемому дополнительному обслуживанию клиентов, размерам и широте дилерской сети. Во многих случаях стратегия дифференциации может означать, что цели в области доли рынка упущены в пользу создания рыночной ниши.

---

Стратегия фокусирования, описанная Портером, включает элементы обеих предыдущих стратегий. Она сосредотачивает внимание на определенной рыночной цели и стремится достичь ее либо путем снижения затрат, либо дифференциацией продуктов. Например, компания может принять решение обслуживать только несколько крупных клиентов и придать своему продукту особенности, которые будут удовлетворять только их индивидуальным требованиям. Компания может разработать серию продуктов, специально предназначенных для какого-либо конкретного рынка. Так поступит дистрибьютор продовольствия, который решил обслуживать рынок «быстрого» питания и в этих целях ограничил свою сеть распространения только удовлетворением требованием крупнейших четырех-пяти компаний, специализирующихся на «быстром питании». Такая задача требует, во-первых, решения проблем снижения себестоимости поставляемого продовольствия (используется лишь ограниченный набор продуктов), а во-вторых, индивидуализации имиджа компании – дистрибьютора продовольствия, чтобы в отличие от прочих стать известной как крупный поставщик еды для «быстрого питания».

Основной особенностью общих стратегий Портера является то, что они связаны с основной моделью максимизации прибили компаниями и все стратегии делают упор на аспект выручки, или дохода (дифференциация), и на аспект затрат (лидерство в затратах), причем цель их заключается в увеличении разницы между первым и вторым. Однако при этом не отрицается возможность выполнения и иных задач. Но в целом общие стратегии Майкла Портера могут рассматриваться как продолжение основной задачи максимизации прибыли^[8].

Таким образом, конкурентная стратегия-это совокупность правил, которым должен следовать банк для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности. В настоящее время конкурентная стратегия является составной частью системы целей коммерческого банка. Традиционная система целей коммерческого банка - прибыльность, ликвидность, минимизация риска - в настоящее время пополнилась еще одной целью-обеспечение конкурентоспособности.

Согласно канонической теории Портера^[9], конкурентное преимущество на рынке возникает на основе представления потребителям продукции, дающей большую ценность за ту же стоимость (стратегия дифференциации), или предоставления равной ценности, но за меньшую стоимость (стратегия минимизации издержек). Правильный выбор оптимальной конкурентной стратегии является залогом устойчивой и надежной работы банка в условиях динамичных рынков.

---

2 Анализ и оценка конкурентных преимуществ ПАО Комсоцбанк «Бумеранг»

2.1 Общая характеристика деятельности ПАО Комсоцбанк «Бумеранг»

Организационная структура ПАО Комсоцбанк «Бумеранг» разработана в соответствии с указаниями регуляторов, по состоянию на сентябрь 2012 года численность персонала составляет 102 сотрудника. Схема организационной структуры Банка представлена на рис. 2.1.

Рисунок 2.1 Схема организационной структуры Банка

2.2 Оценка конкурентных преимуществ и рыночных возможностей банка

Банковский сектор Вологодской области по состоянию на 01.01.2016 года представлен 28 действующими кредитными организациями (из них 26 банков и 2 небанковские кредитные организации).

Конкуренцию ПАО Комсоцбанк «Бумеранг» составляют:

1. Вологодское отделение Сбербанка РФ
2. СКБ-Банк
3. НОМОС-Банк
4. Банк Москвы
5. ПАО Банк «Уралсиб»
6. ОТП-Банк
7. Русфинанс Банк, группа компаний
8. Банк ВТБ
9. Банк Траст
10. ВТБ24
11. Банк Советский
12. Хоум Кредит и Финанс Банк
13. Банк Восточный Экспресс
14. Райффайзен Банк
15. Промсвязьбанк
16. Транскредит Банк
17. Пробизнес Банк
18. Инвестторгбанк АКБ
19. Росбанк
20. Россельхозбанк
21. Брокеркредитсервис НКО
22. ПАО КБ «Севергазбанк»^*[10]
23. Металлургический Коммерческий Банк ^*
24. Кредит-Альянс НКО^*
25. Промэнергобанк ^*
26. Банк Вологжанин ^*
27. Вологдабанк ^*
28. Северный Кредит ^*

По размеру капитала на 01.01.2016 года ПАО Комсоцбанк «Бумеранг» занимает 6 место среди кредитных организаций Вологодской области, по размерам активов находится на 6 месте.

Важнейшими факторами, которые влияют на конкурентоспособность банка, является рост объемов услуг, видов продуктов и их вместимости на рынке, совершенствование системы действующих в банке стимулов к труду и др. В значительной степени она зависит от позиций конкурирующих банков. В условиях экономического спада проблема повышения уровня конкурентоспособности ПАО Комсоцбанк «Бумеранг» становится особенно актуальной.

---

Проведем сравнительный анализ конкурентного положения банков Вологодской области по показателям качества услуг, качества обслуживания, и соотношении этих двух показателей, показателями капитала банков и показателем доли на рынке (см. табл. 2.5). Данными для анализа будут являться данные отчетности, предоставляемые Банками в ЦБ РФ, сведения о рейтинге финансовых организаций рейтингового агентства «Эксперт РА», отзывы о качестве обслуживания в сети Интернет (www.banki.ru, раздел «Народный рейтинг»), экспертные оценки качества обслуживания в вышеуказанных Банках. В качестве экспертов привлекались сотрудники профильных подразделений ПАО Комсоцбанк «Бумеранг».

На основе данных таблицы построим карту групп конкурентов ПАО Комсоцбанк «Бумеранг» (рис. 2.5).Поле «рейтинг» заполняется исходя из наличия подтвержденного позитивного рейтинга (национальный + 1 балл, международный – + балла). Итоговый коэффициент высчитывается как сумма показателей в полях 4,5,6,7 и 8, деленное на 2.

Таблица 2.5 - Оценка конкурентной среды банков Вологодской области

№	Банк	капитал тыс.руб.	Кол. ДО, баллов	система клиент-банк	Рейтинг (балл)		Качество услуг, баллов	Качество обсл. баллов	Коэфф-т	Доля на рынке
1	2	3	4	5	6		7	8	9	10
1	Вологодское отделение Сбербанка РФ	1627336031	10	1	2	2	9	4	13	18
2	СКБ-Банк	14155476	2	0	2+1+1	4	7	8	10,5	1,6
3	НОМОС-Банк	76414315	1	1	2-2+1+1	2	4	4	6	1,8
4	Банк Москвы	167958652	7	1	2+1	3	8	5	12	6,2

---

Продолжение таблицы 2.5

	1	2				3			4		5			6				7		8		9		10
	5	ПАО Банк «Уралсиб»				52660189			3		1			1		1		6		6		8,5		4,6
	6	ОТП-Банк				23174664			2		0			2-2		0		7		7		8		0,6
	7	Русфинанс Банк				22747912			1		1			2+2		4		6		5		8,5		0,8
	8	Банк ВТБ				464895525			1		1			2+2		4		5		7		9		5,3
	9	Национальный Банк Траст				17920005			1		1			1+1		2		7		7		9		4
	10	ВТБ24				140643151			9		1			2+2+1		5		8		6		14,5		8
	11	Банк Советский				2040517			1		0			1		1		7		7		8		2,1
	12	Хоум Кредит энд Финанс Банк				32295643			3		0			2		2		4		5		7		1,4
	13	Восточный Экспресс				20133003			5		0			2+1		3		6		6		10		3
	14	Райффайзен Банк				77222117			2		1			2+2+2		6		7		7		11,5		2,1
	15	Промсвязьбанк				72560058			2		1			1+1		2		5		6		8		1,6
	16	Транскредит Банк				66134897			2		1			2+2		4		4		5		8		1,8
	17	Пробизнес Банк				9132964			2		1			2+2+1		5		5		5		9		4
	18	Инвестторгбанк АКБ				13267191			2		1			2+1		3		5		4		7,5		1,2
	19	Росбанк				75880560			2		1			2+2+2+1		7		6		5		10,5		2,1
	20	Россельхозбанк				175294815			2		0			2+2		4		6		5		8,5		1,6
	21	БКС Банк				2016076			1		0			-1		-1		5		7		6		0,2
	22	ПАО КБ «Севергазбанк»*				3102356			1		1			1		1		6		7		8		7,2
	23	Металлургический Коммерческий Банк *				3018354			5		1			2		2		7		8		11,5		7
	24	Кредит-Альянс *				122720			4		0			0		0		4		5		6,5		0,3
	25	Промэнергобанк *				975566			2		0			1		1		6		6		7,5		1,2
	26	Банк Вологжанин *				552566			1		1			1		1		5		6		7		1,5
	27	Вологдабанк *				320292			1		1			0		0		5		5		6		2
	28	Северный Кредит *				666985			3		1			1		1		6		6		8,5		4,6
	29	Банк Бумеранг				277704			5		1			1		1		5		7		9,5		4,2
				Капитал банков, тыс.руб
				малый						средний							большой
				до 300 000 000						300 000 000-500 000 000							более 500 000 000
коэффициент кач-ва обслуживания, баллов			высокий, 10-15
			сред-ний, 5-10
			низ-кий, 0-5

---