Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем рынке (Теоретические основы формирования конкурентных стратегий).pdf

Рисунок 2.5. Карта групп конкурентов ПАО Комсоцбанк «Бумеранг»

Из данного рисунка очевидным становится то, что лидером на рынке является Вологодское отделение СБ РФ, за ним второе место на карте групп конкурентов занимает ВТБ, третье-Банк «Уралсиб».

В сегменте оказания банковских услуг организациями с малым уровнем собственного капитала явным лидером является «Металлургический Коммерческий Банк»

Другие банки, в т.ч. ПАО Комсоцбанк «Бумеранг» проигрывают позицию лидерам или из-за среднего уровня предоставления услуг и обслуживания клиентов, или из-за среднего или малого уровня собственного капитала.

Подводя итог по рисунку 2.2 выводом является то, что ПАО Комсоцбанку «Бумеранг» следует улучшать свой уровень предоставления услуг клиентам, улучшать качество оказанных услуг, которое обеспечит приток клиентов и сумму депозитов, которые обеспечат увеличение размера собственного капитала ПАО Комсоцбанк «Бумеранг» в будущем и он сможет догнать нынешних лидеров.

SWOT-анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны деятельности банка.

В таблице 2.6 представлена SWOT-матрица, в которой выделены силы (Strengths), слабости (Weaknesses), возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) и представлена их семантическая характеристика.

Таблица 2.6 - Матрица SWOT-анализа ПАО Комсоцбанк «Бумеранг»

Силы	Слабости
S1 Работа с клиентами: опыт массового обслуживания клиентов, обширная клиентская база.	W1 Управление: консерватизм системы управления
S2 Персонал: высокий профессиональ­ный уровень сотрудников, постоянная работа по повышению квалификации персонала	W2 Организационная структура: необходимость соответствия организационной структуры требованиям регуляторов при малых масштаб­ах Банка.
S3 Репутация банка: кредитный рейтинг инвестиционного уровня, высокая репутация банка.	W3 Кадровая политика: отсутствие перспектив развития в рамках организации
Возможности	Угрозы
О1 Кредитование физических лиц: расширение рынка потребительских кредитов.	Т1 Региональные банки: развитие региональных банков
О2 Кредитование юридических лиц, инвестирование: рост инвестиционной активности предприятий.	Т2 Рискованность: высокие темпы роста не только объемов кредитования юр.лиц, но и рискованности данных операций.
О3 Рынок ценных бумаг: перспективы работы на расширяющемся рынке ценных бумаг	Т3 Экономический кризис: его негативное влияние на российскую экономику.

---

На основе SWOT-матрицы спроектированы для ПАО Комсоцбанк «Бумеранг» стратегии четырех типов, подробно рассмотренных в таблице 3.1:

• Стратегии вида SO-силы-возможности, можно рассматривать как ориентиры стратегического развития.
• Стратегии вида ST-силы-угрозы – как потенциальные стратегические преимущества.
• Стратегии вида WO-слабости-возможности, применяется для внутренних преобразований.
• Стратегии вида WT-слабости-угрозы, рассматриваются как ограничения стратегического развития.

Выделение основных взаимовлияющих групп позволяет сделать стратегические выводы из проделанного анализа, точно структурировать проблемы и задачи, стоящие перед Банком, и найти пути решения с учетом имеющихся ресурсов.

Быстрая изменчивость внешней среды, внешних факторов развития бизнеса, рыночной конъюнктуры привлекает все большее внимание исследователей и ставит проблему нахождения оптимальных путей гибкого приспособления банков к изменяющимся условиям. Соответственно содержание стратегии также должно быть связано с реализацией изменений, обусловленных как текущими, так и предполагаемыми изменениями рынка.

Таблица 3.1 - Стратегии, разработанные на основе SWOT-анализа

SO1: S1 S2 O1 O2-Расширение масштабов работы с частными лицами и корпоративными клиентами, проведение инновационных решений в данной области, ориентация на мировой инновационный опыт работы в данном секторе.	WO1: W2 O1 O2-Повышение свободы принятия решений на местах.
SO2: S2 S3 O2 O3-Увеличение величины операций на РЦБ, разработка и осуществление инвестици­онных проектов. Профессионализм сотрудников обеспечивает перспективность и эффективность разработки данных направлений.	WO2: W1 W3-Снижение требований к операционно-кассовым работникам, предоставление возможности карьерного роста, в частности, при работе на рынке ценных бумаг
ST1: S1 S2 T1 T2-Снижение рискованности операций путем использования в работе обширной информационной базы по клиентам, а также опыта сотрудников при экспертных оценках фин. состояния клиентов. Профессионализм и опыт работы помогут снизить негативное влияние возможных экономических кризисов.	WT1: W1 W2 T2-Совершенствование системы управления, ее динамичности и гибкости, сохраняя при этом возможность снижения рисков за счет масштабных ресурсов
ST2: S1 S3 T1-Использование главных преимуществ по отношению к региональным конкурентам: опыт работы и высокая репутация.	WT2: W3 T1-Путем повышения зарплаты и улучшения социального обеспечения привлечение профессиональных кадров

---

Это означает, что стратегия должна быть трансформационной, т. е. непрерывно подвергаться адаптации и гибким изменениям. Исходя из этого, принцип трансформационности должен являться содержательным аспектом стратегии сфокусированной универсализации ПАО Комсоцбанк «Бумеранг».

Принцип трансформационности проявляется в рефокусировании. Это приводит к появлению новых комбинаций по продуктовым подсегментам рынка, клиентским группам, изменению территориального охвата, соотношению удельного веса каналов сбыта, а также к изменению глубины присутствия на выбранных направлениях фокусирования под влиянием внутренних и внешних факторов в зависимости от изменения рыночной конъюнктуры. Применение данного принципа предполагает наличие в банке гибкого механизма его реализации — комплекса необходимых условий гибкого рефокусирования: гибкую оргструктуру, отстроенные клиентоориентированные бизнес-процессы, эффективную мотивацию персонала, нацеленную на общие цели и креативность, высокое качество информационных технологий и т.д.

Для того чтобы стать конкурентоспособным банком, ПАО Комсоцбанк «Бумеранг» должен строить свою работу на принципах маркетинга. Это предполагает, что в основу всей работы должны быть положены интересы клиентов. Следовательно, весь комплекс услуг должен быть направлен на удовлетворение потребностей клиентов более эффективными способами, чем у конкурентов.

Необходимо отметить, что выбор стратегии заключается не столько в фиксировании одного пункта из списка возможных стратегий, сколько в расстановке акцентов между ними. Исходным элементом конкурентного развития ПАО Комсоцбанк «Бумеранг» должна стать стратегия клиенториентированности.

Клиентоориентированность подразумевает создание и развитие системы качественного обслуживания на основе тесного взаимодействия менеджеров банка с клиентами.

На мой взгляд, любой банк, который хочет быть успешным на рынке должен быть клиентоориентированным, то есть таким банков, в котором клиент получает поддержку и реализацию требований по специальному алгоритму взаимодействия между клиентом и банком.

Основные факторы, присущие клиентоориентированному банку:

- Наличие клиентской политики

- Деятельность по постоянному привлечению новых клиентов

- Наличие конкурентоспособных бизнес-технологий работы с клиентами на рабочих местах

- Проведение постоянных оценок качества обслуживания клиентов посредством опросов и мониторинга

---

- Сегментация клиентской базы

- Развитие взаимовыгодных отношений с клиентами посредством помощи клиентам в их коммерческой и других видах деятельности.

Наличие вышеперечисленных факторов — необходимое и вполне достаточное условие успешной работы ПАО Комсоцбанк «Бумеранг» со своми клиентами на всех стадиях развития отношений — от привлечения новых клиентов до участия в развитии уже имеющихся. Итогом развития таких отношений является создание партнерских банковских отношений, которые подразумевают взаимопонимание. Смысл партнерских банковских отношений заключается в организации такой деятельности банка, на основе изучения потенциальных проблем клиентов, при которой клиентам предлагаются наиболее удобные и выгодные способы их решения.

Становление партнерских отношений в результате проведения клиентоориентированной политики значительно повышают качество банковского обслуживания в ПАО Комсоцбанк «Бумеранг». А качество банковского обслуживания нередко становится решающим фактором при выборе банка. При низкой оценке банковского обслуживания для сохранения прежних позиции процентные ставки и дополнительные сервисы банка должны радикально отличатся от конкурентов, а это практически невозможно в современной банковской системе. Поэтому проведение качественной клиентоориентированной политики является необходимым фактором для успешного развития ПАО Комсоцбанк «Бумеранг».

Таким образом, можно сделать вывод, что в условиях современной рыночной экономики определение конкурентных преимуществ банка является неотъемлемой частью его будущего успеха. Применение SWOT-анализа позволило не только исследовать недостатки и угрозы деятельности ПАО Комсоцбанк «Бумеранг», но так же определить существующие возможности, что позволит сконцентрировать усилие для реализации своих конкурентных преимуществ, которые являются основными для обеспечения прибыли в долгосрочном периоде.

Заключение

Конкурентная стратегия-это совокупность правил, которым должен следовать банк для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности. В настоящее время конкурентная стратегия является составной частью системы целей коммерческого банка. Традиционная система целей коммерческого банка-прибыльность, ликвидность, минимизация риска - в настоящее время пополнилась еще одной целью - обеспечение конкурентоспособности.

---

Анализ стратегических позиций ПАО Комсоцбанк «Бумеранг» позволило сделать вывод что банк ориентируется, в основном, на обслуживание клиентов мелкого и среднего бизнеса, хотя за последние годы деятельности количество достаточно крупных клиентов возросло. Основой клиентской политики Банка и важной задачей развития клиентского сервиса является предоставление клиентам комплекса современных банковских продуктов и услуг.

Список использованных источников И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Закон РФ от 22 марта 1991 г. № 948-I «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» (с изменениями от 30 декабря 2001 г.).
2. Владиславов, Д. Н. -М.: Энциклопедия банковского маркетинга Ось-89, 2006. – 268 с.
3. Гершман, М. А. — М.: Инновационный менеджмент. Маркет ДС, 2008.-200 с.
4. Дробышевский, С.М. Анализ конкуренции в российском банковском секторе Институт экономики переходного периода (ИЭПП) / Пащенко С. А., - М.: 2006. – 214 с.
5. Зверев, О.А. Система индивидуального банковского обслуживания как конкурентная стратегия // Банковские услуги. – 2002. – № 2.
6. Зубченко, Л.А. Новые тенденции в развитии банковского маркетинга / Л.А. Зубченко // Маркетинг в России и за рубежом. – 2003. – №3. – С. 7-11.
7. Информационное обеспечение управления конкурентоспособностью//Под ред. проф. С.Г.Светунькова. — Режим доступа: [www.Marketing.spb.ru]
8. Как собрать головоломку клиентоориентированности в банках// Режим доступа: [http://www.banki.ua/news/daytheme/?id=118841]
9. Козьменко, С. Н. Стратегический менедж­мент банка: учебное пособие / С. М. Козьменко, Ф. И. Шпиг, И. В. Волошко.-М.: Просвещение, 2003. – 213 с.
10. Конкуренция со стороны иностранного банковского капитала в России // Деньги и кредит. 2007. № 3.
11. Лакосник, Е. Банковские инновации на развивающихся рынках / Е. Лакосник // Банковская практика за рубежом. – 2006. – №7. – С. 63.
12. Максимова, И. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия. // Маркетинг. — 2006. — №3. — С. 33—39.
13. Милюков, А.И. Банковская система России: качество банковской деятельности и управления // Деньги и кредит. 2009. № 2. С. 15.
14. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. — М.: «Альпина Паблишер», 2008. – 715 с.
15. Рубин, Ю. Б. Конкуренция: упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе.-М. :Маркет ДС, 2008.
16. Тавасиев, А. М. Конкуренция в банковском секторе России. Уч.пособие для вузов./ Рабельский Н. — М.: Юнити-Дана, 2001. – 354 с.
17. Управление деятельностью коммерческого банка (банковский менеджмент) / Под ред. О. И. Лаврушина – М.: Юристъ, 2005. – 688 с.
18. Уткин, Э. А. Банковский маркетинг. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 542 с.
19. Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент.-М., 2002.-892с.
20. Хабаров, В. И.Банковский маркетинг: учеб. пособие. / Попова Н. Ю. – М.: Маркет ДС, 2006. – 158 с.

---