Файл: Кадровое планирование и его значение.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена особой важностью эффективной организации управления персоналом в деятельности современной организации. При этом одним из ключевых аспектов эффективной управленческой деятельности является планирование. Соответственно, кадровое планирование выступает в качестве основополагающего элемента управления организацией, на котором базируется вся ее деятельность. Кроме того, по мере глобальных изменений в сфере экономики, проблема кадрового планирования приобретает особую важность не только на микроуровне, но и на макроуровне – это обусловлено масштабной трансформацией потребностей экономики в рабочей силе определенного качества и квалификации. Таким образом, кадровое планирование, являющееся целенаправленной, научно обоснованной деятельностью по формированию оптимального штата работников организации в соответствии с ее потребностями, приобретает в современных условиях все большую важность.

Теория и методология кадрового планирования достаточно активно разрабатываются зарубежными и отечественными учеными. В работе Базарова Т. Ю. «Управление персоналом. Практикум» рассматриваются основные направления и виды кадрового планирования. Работа Зайцевой Т. В. «Управление персоналом» содержит анализ этапов кадрового планирования. Маслов В. И. в работе «Стратегическое управление персоналом в XXI веке» анализирует цели и задачи кадрового планирования. Померанцева Е. П. рассматривает в работе «Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение» современные проблемы кадрового планирования. Старобинский Э. К. в работе «Как управлять персоналом» анализирует способы и методики кадрового планирования.

Целью данной работы является развитие теоретических и методических положений и разработка практических рекомендаций по оптимизации кадрового планирования.

Для достижения цели в курсовой работе поставлены и решены следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты кадрового планирования в организации;

- рассмотреть практику кадрового планирования в выбранной организации.

- разработать рекомендации по совершенствованию численности персонала в выбранной организации.

Объект исследования – кадровое планирование.

Предмет исследования – социально-экономические отношения, складывающиеся по поводу оптимизации численности персонала.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области кадрового планирования.

---

В процессе исследования применялись методы сравнительного анализа, классификации, монографический, аналитический, синтетический методы.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1. Понятие и сущность кадрового планирования

Кадровое планирование является комплексной задачей в сфере управления персоналом, решение которой предполагает учет большого числа различных факторов: демографическая ситуация, научно-технический прогресс, изменения требований предприятий к качеству и квалификации рабочей силы, потребительский спрос, воздействие государства на экономику, качество трудовых ресурсов.

Кадровое планирование представляет собой комплексную деятельность по формированию штата предприятия в соответствии с его целями и потребностями [4, c. 38].

При этом цели планирования кадров должны систематически формулироваться в соответствии с актуальными целями и задачами деятельности предприятия, определяющими требования к количественному и качественному составу персонала. Также в процессе целеполагания кадрового планирования важно учитывать нормативно-правовые аспекты управления персоналом [11, c. 50].

В результате процесса кадрового планирования руководство организации должно получить ответы на следующие вопросы:

- какое количество работников определенной квалификации понадобится в организации в целом и в каждом подразделении;

- каким образом следует оптимизировать или сократить излишки персонала;

- каким образом оптимально использовать имеющийся в распоряжении предприятия персонал в соответствии с его квалификацией и мотивацией;

- в каких направлениях и каким образом осуществлять развитие персонала;

- какие затраты потребуются для обеспечения развития персонала [17, c. 47].

Выделяют краткосрочное и долгосрочное кадровое планирование. Долгосрочное планирование предполагает прогнозирование на срок от трех лет. Краткосрочное кадровое планирование охватывает период в пределах одного года [13, c. 55].

Рассмотрим подробнее особенности краткосрочного и долгосрочного кадрового планирования.

---

Ключевым инструментом долгосрочного планирования кадров является план человеческих ресурсов, в котором заложена попытка прогнозирования на срок 3-5 лет.

В рамках долгосрочного карового планирования компании необходимо оценить имеющийся и потенциальный спрос на труд, предложение труда, основные параметры внешней среды предприятия в текущем и прогнозном периодах [21, c. 60]. Путем прогнозирования формируется план человеческих ресурсов, который указывает какое количество работников определенной квалификации может потребоваться компании в будущем.

Эффективная организация кадрового планирования предполагает создание в рамках кадровой службы группы кадрового планирования, занятой данным видом деятельности в процессе управления персоналом [15, c. 71].

В процессе кадрового планирования важно учитывать стоящие перед человеческими ресурсами компании задачи, которые формируются под воздействием:

- планирования направлений развития организации;

- существующих или потенциальных финансовых ограничений;

- сферы деятельности компании и ассортимента производимой продукции либо оказываемых услуг.

Также следует учитывать параметры использования имеющихся в распоряжении компании человеческих ресурсов, такие как:

- динамика численности персонала различных квалификационных категорий;

- уровень текучести кадров и его влияние на результаты деятельности компании;

- эффективность текущей деятельности персонала и перспективы ее изменения;

- абсолютный и относительный по сравнению со среднеотраслевым уровень оплаты труда.

Существенное воздействие на кадровое планирование оказывают тенденции внешней среды компании:

- государственное регулирование трудовых отношений;

- демографическая ситуация;

- положение компании в конкурентной среде [11, c. 64].

В результате анализа перечисленных факторов формируется план человеческих ресурсов, отражающий потребности организации в персонале по функциям, квалификации, количеству, размещению [8, c. 42].

План человеческих ресурсов должен содержать следующую информацию:

- перечень должностей, которые могут быть упразднены, изменены или добавлены в штатное расписание;

- возможность переподготовки или ротации персонала;

- потребность в обучении персонала;

- программу высвобождения кадров;

- мероприятия оперативного реагирования на внеплановые изменения потребностей организации.

Краткосрочное кадровое планирование осуществляется, как правило, на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов [16, c. 28].

---

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями [21, c. 40].

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

• о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
• о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д);
• о текучести кадров;
• о потере времени из-за простоев, по болезни;
• о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
• о зарплате рабочих и служащих;
• об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями.

«Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производительными целями они могли служить кадровому планированию» [19, c. 65].

Результаты кадрового планирования «должны найти свое выражение в комплексе конкретных мероприятий по поддержанию баланса рабочей силы при высвобождении работников и обеспечении найма необходимых специалистов» [15, с. 49]. Отдельно должен разрабатываться комплекс мероприятий, связанных с обучением молодых рабочих и повышением квалификации штатных сотрудников. «Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, норма выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ» [20, с. 58]. Общая потребность в специалистах определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления с учетом типовых штатных расписаний.

1.2.Методы оптимизации численности персонала

---

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. На рисунке 1 представлен алгоритм формирования численного состава персонала.

Рис. 1. Формирование численного состава персонала [12, с. 90]

Рассмотрим ниже основные методы определения оптимальных размеров численности подразделений.

Первым методом определения численности сотрудников, который мы рассмотрим, является определение численности работников с помощью нормативной трудоемкости производственного плана и планового баланса рабочего времени одного сотрудника. «Трудоемкость производственной программы определяется путем умножения запланированного выпуска товарной продукции на плановую норму времени на единицу продукции» [6, с. 59].

Плановый баланс рабочего времени одного рабочего определяет среднее количество рабочих часов, которое сотрудник должен отработать на протяжении планового периода (действительный фонд рабочего времени). Для того, чтобы рассчитать действительный фонд рабочего времени, следует умножить располагаемый фонд рабочего времени (то есть календарный фонд рабочего времени за исключением выходных и праздничных дней) на коэффициент, учитывающий запланированные невыходы сотрудников на работу и простои (невыходы по болезни, отпуска, декреты и другие предусмотренные законодательством неявки). Плановая численность основного производственного персонала определяется путем деления совокупной трудоемкости всего планового объема продукции «на действительный фонд рабочего времени одного рабочего и коэффициент выполнения норм времени [24, с. 80]».

На основании данного метода возможно определение численности всех основных работников компании, для которых возможно нормирование затрат труда. Численность вспомогательного персонала определяется в зависимости от свойств, выполняемых вспомогательным персоналом работ. Потребность во вспомогательных рабочих на тех работах, где возможно нормирование труда, определяется аналогичным способом, как и для основного персонала [9, с. 44]. К данной категории относятся работники ремонтно-механических, инструментальных, транспортных и прочих цехов.

Второй метод определения численности персонала базируется на использовании норм управляемости. Этот метод позволяет определить численный состав подразделений, число уровней управления и численность руководящего состава компании. «При анализе численности руководителей используются нормы, полученные в результате исследований в области определения норм управляемости» [7, c. 51].

---