Файл: Кадровое планирование и его значение.pdf

Норма управляемости представляет собой среднее число персонала, ограниченное объективными пределами интеллектуальных и физических возможностей одного руководителя управлять его работой достаточно эффективно [17, с. 62].

Численность сотрудников, подчиненных руководителю, зависит различных факторов, которые иллюстрирует рисунок 2.

Рис. 2. Факторы формирования нормы управляемости [14, с. 68]

Нормы управляемости для различных структурных подразделений компании устанавливаются применительно к следующим уровням управления: высший уровень менеджмента – директора по направлениям основной деятельности, начальники отделов, служб, производств; низший уровень менеджмента – начальники производственных групп, мастера участков и цехов, руководители подразделений, которые не имеют внутреннего деления [12, с. 90].

В качестве одного из критериев оптимальной численности подчиненных руководителю работников принимается максимальная экономическая и социальная эффективность деятельности подразделения, закрепленного за руководителем.

Третьим методом определения численности персонала, который мы рассмотрим в рамках данной работы, является метод определения численного состава функциональных подразделений предприятия на основе укрупненных нормативов численности персонала, который обеспечивает реализацию на предприятии определенной трудовой функции. Данный метод предполагает последующее уточнение (моделирование) численности работников по подразделениям, которые выполняют данную трудовую функцию, на основе распределения между функциональными подразделениями операций по каждой конкретной трудовой функции. Данный метод определения численности работников лежит в основе нескольких методик, в которых численность персонала определяется по функциям управления. «При расчете необходимой численности работников, для выполнения отдельно взятой функции, учитывается ряд специфических факторов, влияющих на выполнение конкретной функции» [8, с. 44].

Четвертый метод, который будет рассматриваться в данной работе – фотография рабочего дня и хронометраж. С помощью фотографии рабочего дня изучаются и фиксируются все затраты рабочего времени, возникающие на рабочем месте определенного сотрудника в течение полной рабочей смены или части этой смены. Объектом хронометража выступают затраты оперативного рабочего времени [16, с. 55]. Основные этапы исследования затрат рабочего времени состоят в подготовке к наблюдению, непосредственном наблюдении с фиксацией всех затрат рабочего времени, последующей обработке результатов наблюдения, анализе полученных результатов, разработке мероприятий по частичному или полному устранению выявленных потерь рабочего времени. При проведении хронометража могут использоваться различные методы. «Наибольшее распространение в практике получили сплошной хронометраж, при котором исследуют и фиксируют по текущему времени затраты всех приемов, входящих в операцию, и выборочный хронометраж, при котором изучают отдельные трудовые приемы вне связи с другими элементами операции» [5, c. 56]. Фотография рабочего времени может осуществляться в индивидуальной форме, распространяться на группу сотрудников и реализоваться в форме самофотографии.

---

Составление баланса рабочего времени позволяет выявить потери (затраты), подлежащие сокращению. На основании фактического баланса рабочего времени можно судить о возможности совмещения видов деятельности и сокращения численности персонала. Все эти методы позволяют с разной степенью точности исследовать трудозатраты. Однако большинство методов измерения трудозатрат исследуют ситуацию «как есть». Это приводит к закреплению норм численности без привязки к оптимальной организации деятельности. Вместе с тем, трудоемкие процессы, выполняемые в нескольких структурных подразделениях, нередко имеют потенциал к улучшению и оптимизации.

Распространенным способом оптимизации деятельности структурных подразделений является функциональный анализ [5, с. 70]. На первом этапе анализа осуществляется непосредственно сбор детальной информации о выполняемых функциях, их распределению между подразделениями и сотрудниками. На этом же этапе целесообразно оценить трудозатраты на выполнение функций, а также определить, какие факторы (параметры) влияют на их трудоемкость. Обязательным условием является выяснение цели (продукта), для получения которого выполняется функция, его количественной оценки (КПЭ) и потребителя [13, с. 103].

После рассмотрения основных аспектов формируются матрицы перехода функций, в которых отражается оценочная трудоемкость функции «как есть», планируемые изменения функции (сохранение, удаление, передача в другое подразделение, объединение с другой функцией), трудоемкость функции «как будет». Сравнив трудоемкость «как есть» и «как будет» можно оценить экономию трудозатрат, полученную вследствие оптимизации функций [9, с. 67].

Далее необходимо выявить параметры, влияющие на трудозатраты в целевой модели. Методика расчета включает в себя последовательное выполнение трех процессов. В первую очередь, определение перечня параметров, существенно влияющих на трудозатраты бизнес-процесса (например, количество входящих документов, периодичность поступления информации, сложность выполняемой работы и т.д.). Затем описание логической и математической взаимосвязи между параметрами бизнес- процесса и трудозатратами. И завершающий этап: расчет трудозатрат на выполнение функции [3, с. 92].

После завершения вышеописанных процессов следует приступать к определению численности персонала, необходимой для выполнения функций в рамках целевой модели. Как правило, суть расчетов сводится к сопоставлению фонда рабочего времени структурного подразделения и суммарной трудоемкости функций. При расчетах могут применяться различные поправочные коэффициенты (например, коэффициент потерь рабочего времени, коэффициент на отдых, интенсивности и т.п.) [9, с. 75]. Если есть такая необходимость, то можно рассчитать численность структурного подразделения в разделе должностей – для этого на этапе сбора информации о выполняемых функциях необходимо оценить их сложность и требования к квалификации исполнителей.

---

Подход к оптимизации численности персонала через оптимизацию деятельности имеет ряд преимуществ: не тратятся ресурсы на подробное исследование текущей ситуации, нормы разрабатываются сразу для модели «как должно быть»; при проектировании «как должно быть» можно использовать существующие методики организации работы в собственной компании или в других организациях; организация получает инструмент планирования численности, возможность рассчитывать изменение потребности в персонале в зависимости от изменения параметров рынка: например, частоты заказов или количества [14, с. 21].

Безусловно, каждая организация сама выбирает путь решения проблемы оптимизации затрат, но в случае корректной постановки целей, последовательного решения задач оптимизации, учета возможных рисков и и ориентированности на долгосрочные результаты, успех проектов по реорганизации компании для оптимизации соотношения «затраты-доходы» не вызывает сомнений, а выгода является очевидной.

2. ОПТИМИЗАЦИЯ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ФИЛИАЛА ГУП МО «МОСОБЛГАЗ» «НОГИНСКМЕЖРАЙГАЗ»

2.1. Кадровое планирование в филиале ГУП МО «Мособлгаз» «Ногинскмежрайгаз»

ГУП МО «Мособлгаз» - одна из крупнейших газораспределительных компаний России, которая реализует масштабную программу Правительства Московской области «Развитие газификации Московской области до 2017 года». Стопроцентная газификация Подмосковья – главная задача и социальная миссия компании. Согласно программе газификации, к концу 2017 года будут газифицированы 97% населенных пунктов Московской области [19].

ГУП МО «Мособлгаз» эксплуатирует огромное газовое хозяйство. В него входит 44 тысячи километров подземных газопроводов Московской области, более 2,7 миллиона квартир и домовладений, более 2 800 промышленных предприятий и котельных, 6 200 коммунально-бытовых предприятий. В составе Мособлгаза - 12 филиалов по всей Московской области, которые, в свою очередь, включают по несколько районных эксплуатационных служб. В данной работе мы исследуем численность Ногинского филиала компании – газораспределительной организации «Ногинскмежрайгаз».

---

Определение расчетной численности персонала начнем с составления баланса рабочего времени одного рабочего (таблица 1).

Мы видим, что для наиболее многочисленных категорий производственного персонала баланс рабочего времени практически идентичен. При этом для электрогазосварщиков эффективный фонд рабочеговремени меньше за счет большей продолжительности отпуска.

Таблица –1 Баланс времени одного рабочего «Ногинскмежрайгаз»

	Слесарь по эксплуатации и ремонту подземных газопроводов, газового оборудования и др.	Электрогазосварщик
Календарное число дней	365	365
Количество невыходов в связи с праздничными и выходными днями- всего	118	118
в том числе:
а) праздничные	14	14
б) выходные	104	104
Фонд рабочего времени в днях (п.1 - п,2)	247	247
Годовая норма рабочего времени в часах	1970	1970
Средняя продолжительность рабочего дня в часах (п.4 : п. 3)	7,98	7,98
Невыходы в связи с очередным отпуском (в рабочих днях)	20	25
Невыходы в связи с нетрудоспособностью (в рабочих днях)	9	9
Эффективный фонд рабочего времени в днях (п.3-п.6)	218	213
Эффективный фонд рабочего времени в часах (п.5 х п.8)	1738,7	1698,8

Таблица составлена по [33]

Проведем расчет численности слесарей по эксплуатации и ремонту подземных газопроводов по Ногинской РЭС филиала «Ногинскмежрагаз» (таблица 2). Основной вид работ для данной категории персонала - обход и обслуживание трасс подземных газопроводов.

Таблица 2 – Расчет численности слесарей по эксплуатации и ремонту подземных газопроводов по Ногинской РЭС

Годовой объем работ, чел-час	Численность, чел.	в т.ч. на балансе	в т.ч. прочие	в т.ч. по договорам
138076,312	79,41	61,71	9,18	8,52

---

Таблица составлена по [33]

Эффективный фонд рабочего времени слесарей по эксплуатации и ремонту составляет 1738,7 час.

В таблице 3 проведем расчет численности слесарей-ремонтников.

Таблица 3 – Расчет численности слесарей-ремонтников

Наименование	Разряд	Годовой объем работ - всего, чел-час	Эффективный фонд рабочего времени, час.	Числен-ность - всего, чел.	в т.ч. на балансе	в т.ч. прочие	в т.ч. по дого- ворам
Слесарь по ремонту подземных газопроводов	3 - 4	64731,30	1738,7	37,23	27,40	7,27	2,56
в том числе:
	3	4689,84	1738,7	2,697	2,50	0,07	0,122
	4	60041,46	1738,7	34,532	24,90	7,20	2,440

Таблица составлена по [33]

Мы видим, что большая часть выполняемых работ находится на балансе. При этом годовой объем работы и, соответственно, расчетная численность слесарей 4 разряда существенно выше, чем слесарей 3 разряда.

Таблица 4 – Расчет численности слесарей по выполнению земляных работ

Наименование	Разряд	Годовой объем работ - всего, чел-час	Эффективный фонд рабочего времени, час.	Числен-ность - всего, чел.	в т.ч. на балансе	в т.ч. прочие	в т.ч. по дого- ворам
Слесарь по ремонту подземных газопроводов	3	10769,67	1738,7	6,194	6,194	0,000	0,000

Таблица составлена по [33]

Перейдем к расчету численности слесарей АВР (по эксплуатации газового оборудования жилых домов, предприятий общественного назначения и бытового обслуживания населения) по АДУ Ногинской РЭС филиала ГУП МО «Мособлгаз» «Ногинскмежрайгаз».

Обязанности слесарей АВР включают в себя техническое обслуживание внутренних газопроводов жилых домов и общежитий; техническое обслуживание газового оборудования жилых домов и общежитий; пуск газа; техническое обслуживание газового оборудования зданий общественного назначения непроизводственного характера. В приложении приведен подробный расчет численности слесарей АВР.

---