Файл: «Жизненный цикл организации и управление организацией» ..pdf

Жизненный цикл организации очень похож на цикл биологического существа. Происходит зарождение организации, ее развитие, расцвет, ослабевание и, в конце концов, прекращение существования. В современное время ни одна из организаций не существует без изменений. Постоянно появляются все новые организации, сотни из них “умирают”. Организации, которые могут приспособиться к изменениям приходят к процветанию, в то время как негибкие – прекращают свое существование. Некоторые из организаций развиваются более быстрыми темпами и преуспевают в своем деле. Руководителю необходимо знать, на каком этапе развития на текущий момент находится организация, и уметь оценить какой стиль руководства наиболее подходит данному этапу. Жизненный цикл организаций – это определенная последовательность состояний, происходящих в течение времени. С помощью понятия жизненного цикла возможно увидеть, что все организации проходят через ясно видимые этапы, и что переходы с одного этапа к следующему не являются случайными, а предсказуемыми.

Целью написания курсовой является рассмотрение и анализ существующих моделей развития организации. В статье Моргунова В. “Модели жизненного цикла организации” рассмотрены модели развития организаций в хронологическом порядке. По статье существует более десяти моделей развития организаций, которые были созданы разное время в Америке в 1967-1983 гг.

Разные основания для изменений предполагаются в каждой из данных моделей:

А. Даун “Движущие силы роста” (1967),
Г. Липпитт и У. Шмидт “Управленческое участие” (1967),
Б. Скотт “Стратегия и структура” (1971),
Л. Грейнер “Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции” (1972),
У. Торберт “Ментальность членов организации” (1974),
Ф.Лиден “Функциональные проблемы” (1975),
Д.Кац и Р.Кан “Организационная структура” (1978),
И. Адизес “Теория жизненных циклов организации” (1979)
Дж. Кимберли “Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой” (1979)
Р.Куинн и К. Камерон “Интегративная модель” (1983)^[1].

Наиболее известными моделями жизненного цикла организаций являются теории Л. Грейнера и И. Адизеса. Их описание дано в статье Дятлова А. Н., кандидата технических наук, профессора кафедры общего и стратегического менеджмента ГУ-ВШЭ (Высшей Школы Экономики). Также в статье описан жизненный путь организации с точки зрения российский исследователей и консультантов Е. Емельянова и С. Поварницыной. Перевод статьи Л. Грейнера с сайта Powerbrending был также использован в данной курсовой.

Предметом курсовой является ТОО “Компания Каганат сервис” в г. Алматы. В основном на рынок входят глобальные бренды, однако, 16 % местного рынка заняты сетью “Каганат” ^[2]. Предприятие держит свои позиции несмотря на приход новых игроков на рынок.

Глава 1. Модели жизненного цикла организаций

Одна из таких моделей (1972), предложенная Ларри Грейнером, описывает этапы жизненного пути организации. По мнению Грейнера, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов:

- возраст организации;

- размер организации;

- этапы эволюции;

- этапы революции;

- темпы роста отрасли.

Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии^[3]. Модель Ларри Грейнера является одной из наиболее цитируемых работ о жизненном цикле организации. Модель Грейнера была впервые опубликована в журнале Harvard Business Review в 1972 году.

Рисунок 1 Жизненные циклы организации по Л. Грейнеру

1.1 Этап первый: рост через творчество

На первом, начальном этапе своего роста компания только создает свой продукт и определяет границы своего рынка. Стремительный рост бизнеса на данном этапе приводит к возникновению кризиса лидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала. руководитель должен следить и повышать производительность растущего числа сотрудников.

Неформальное управление становится невозможным при росте числа сотрудников. Поэтому учредитель должен внедрить в компанию более формализованную форму управления, установить правила, приоритеты и принципы работы. Учредитель бизнеса может это сделать самостоятельно или нанять профессионального менеджера для решения поставленных задач.

1.2 Этап второй: рост через управление

После установления четких правил работы в компании начинается очередной стабильный рост продаж. Компания растет, появляются новые отделы и новый управленческий персонал. Увеличение размеров бизнеса является причиной нового кризиса — кризиса автономии. Менеджеры среднего звена теряют свою производительность по причине жесткой системы централизованного управления. Необходимость согласования решения у вышестоящего управления, отсутствие возможности принимать решение самостоятельно тормозят важные процессы в компании.

Компания может преодолеть кризис автономии в случае, если предоставит более низким звеньям в компании больше полномочий. Руководитель бизнеса должен научиться и правильно настроить в компании процессы делегирования.

1.3 Этап третий: рост через делегирование

Когда все процессы делегирования полномочий настроены, компания продолжает свою эволюцию. Рост компании обеспечивается в первую очередь мотивацией персонала. Сотрудники, нескованные излишней отчетностью и контролем, начинают быстро принимать решения, что помогает укрепить бизнес, захватить новые рынки и расширить ассортимент. В результате такого роста возникает очередной кризис в компании — кризис контроля. Автономия и самостоятельность сотрудников приводят к решениям, с которыми несогласно головное управление. Топ — менеджмент начинает заново вводить более жесткие формы контроля и отчетности.

1.4 Четвертый этап: рост через координирование

Благодаря принятию согласованных решений компания снова выходит на линию роста продаж. Теперь все решения соотносятся с общей миссией компании и с общими целями топ-менеджмента, риск ошибок становится минимальным. Но появление новых точек контроля в большой компании приводит к развитию волокиты. Процедуры преобладают над решениями и задачами компании. Возникает кризис границ. Снижается общая инновационность в компании, значимо снижается гибкость и скорость принятия решений.

1.5 Пятый этап: рост через сотрудничество

На заключительном этапе своего роста компания пересматривает построение взаимоотношений внутри компании. Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается корпоративный персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в форме открытых конференций, появляется система обучения персонала внутри компании.

Кризис на последнем этапе роста компании еще не получил свое название. Грейнер считал, что данный кризис будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника по причине интенсивной работы в команде с одной стороны и внедрения новых способов работы с другой^[4].

Концепция менеджмента Адизеса заключается в том, чтобы обеспечивать результативность и эффективность организации в краткосрочном и долгосрочном периоде. Для этого менеджмент должен правильно и своевременно выполнять четыре функции: удовлетворять потребности рынка и клиентов (P – providing needs), гарантировать соблюдение установленных порядков (A – administration), поощрять предпринимательство (E – entrepreneurship), создавать в компании атмосферу сотрудничества (I – integration). Функции Р и А относятся к краткосрочным, а E и I – к долгосрочным. В целом буквосочетание PAEI известно как “код Адизеса”. И этот подход обладает очень высокой функциональностью. Ведь на каждом этапе жизненного цикла функции развиты не одинаково. Последовательность расцвета и ослабления всех четырех функций и отражает жизненный цикл организации^[5].

Рисунок 2 Жизненный цикл организации по Адизесу

Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов.
1. Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

На этапе зарождения любая идея поддается активной критике и может привести к закрытию бизнеса, если основатель компании не выдержит ее напора и сдастся при появлении первых проблем и сложных вопросов.

Для того, чтобы компания прошла этап зарождения и перешла на стадию младенчества, требуется твердая уверенность собственника в своей идее. Чем скорее будет проведена оценка идеи, доработана идея до «готового» состояния и собраны все доказательства в пользу создания бизнеса, тем быстрее компания начнет развиваться. Основатель должен на данном этапе развития организации вложить все свои усилия в проработку своей идеи и придать ей четкий вид, а затем принять смелое решение о создании компании.

2. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Отсутствие стресса и проблем обычно является признаком того, что компания не функционирует правильно и погибает. Отсутствие решения проблем приводит к «детской смертности», другими словами к ликвидации организации на ранней стадии. Главными причинами раннего закрытия компании являются: недостаток денежных средств и неспособность перекрыть отрицательный денежный поток; потеря веры в идею у руководителей. Длительное функционирование компании на стадии младенчества также приводит к прекращению ее деятельности.

Компании на ранней стадии развития требуют высокого внимания и сильной управленческой руки. Руководитель компании должен на своем примере показывать вовлеченность в работу и нацеленность на результат, выступать гарантом ясности, определенности и устойчивости для наемного персонала. Компании на стадии младенчества больше всего необходим рост продаж (в том числе рост повторных продаж), которые могут стабилизировать денежный поток. Все усилия должны быть сосредоточены на создании продуктов, улучшений, работе с клиентами. Компании необходима жесткая централизованная система принятия решения, нет времени для децентрализации и поиска компромиссных решений. Компания в зачаточном состоянии может использовать аутсорсинг, как способ получение ценного персонала и решения ключевых задач.

3. Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.

На данной стадии развития организации внутренние процессы в компании слабы, учет затрат, доходов и движения денежных средств ведется грубо. На стадии высокой активности компания не всегда имеет четкое представление о реальной рентабельности своей продукции. Функции еще полностью не закреплены за конкретными людьми, задачи ставятся по-привычке и могут конфликтовать с ранее поставленными задачами. Отсутствие четких целей и задач, повышенная нагрузка вызывают недовольство у персонала компании. Новые сотрудники нанимаются с большой скоростью, но обладают обычно скудным опытом и навыками.