Файл: «Жизненный цикл организации и управление организацией» ..pdf

В компании нет четко установленных процессов обмена информацией, принятия решений и контроля. Инфраструктура компании превращается в карточный домик и развивается хаотично по мере появления новых задач и необходимости решения новых проблем. Результатом такой работы является управленческий кризис, в котором компания значимо снижает свою эффективность и может начать терять лояльных клиентов. Все члены организации хотят одного — централизованного контроля, установления приоритетов, назначения ответственных и правильной постановки задач.

4. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов».

На стадии юности культура управления компанией должна трансформироваться из абсолютной монархии в конституционную монархию. По факту должна произойти децентрализация власти, так как в компании уже существуют сотрудники, способные взять на себя решение отдельных вопросов. Но руководители бизнеса опасаются новых ошибок и проблем, которые может вызвать децентрализация управления по причине отсутствия правильных процессов в организации. Такой страх часто провоцирует создание дополнительных институтов управления.

На этапе юности на место основателя компании приходит профессиональный менеджер, который меняет подход и стиль принятия решений. Вместо привычного «Go-go», новый менеджер скорее ответит «нет-нет», так как он стремится организовать существующие проекты и процессы в компании. Новый менеджер часто встречает оппозицию в лице «старых» сотрудников компании, которые в отсутствии налаженной системы хранения информации становятся обладателями ценных данных и получают излишнюю власть.

Последняя группа проблем на стадии юности компании связана с необходимостью пересмотра целей бизнеса. На стадии высокой активности основной акцент работы компании заключается в росте продаж, на стадии юности этот акцент должен быть смещен к росту прибыли. Компания должна научиться повышать свою рентабельность продаж и начать работать «умнее». Новые задачи и проекты принимаются если они не только повышают продажи, но и повышают доходность продаж. Такое переключение целей возможно только при пересмотре принципов и приоритетов работы каждого подразделения в компании.

5. Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

6. Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.

Этап стабильности бизнеса — это первый шаг к старению компании. На этапе стабильности продажи уже не растут, но еще и не начинают снижаться, и компания чувствует себя уверенно и спокойно. Руководство компании умиротворенно следит за успехами бизнеса и полностью перестает следить за изменяющимися потребности клиентов. Компания практически утрачивает связь с внешним миром и перестает прислушиваться к рекомендациям и тенденциям внешнего рынка. Часто стареющей компанией является достаточно крупная организация, которая теряет гибкость и начинает медленно отвечать рыночным изменениям.

В компании начинают преобладать краткосрочные цели и задачи. Долгосрочные проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработку сокращаются.

7. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, которые не имеют практически никакого рационального обоснования, а существуют просто в силу того, что они есть. Компания старается «купить» инновационность, новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

Бизнес на стадии развития аристократии начинает улучшать головной офис и создавать избыточно комфортные условия работы для управленческого персонала. Руководство компании все больше отдаляется от понимания целевого рынка, начинает осознавать тенденцию снижения продаж, но не стремится докладывать об этом акционерам и учредителям компании. Вся информация преподносится в положительном ключе и компания до последнего момента отказывается признавать потерю своей власти и доли в отрасли.

8. Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Если компания не начинает активную реорганизацию бизнеса после прохождения этапа ранней бюрократии и проведения чистки управленческого персонала, бизнес переходит в стадию бюрократизации. Хаос и неопределенность, возникшие на этапе ранней бюрократии, приводят к необходимости разработки более жестких правил и норм контроля для мониторинга ситуации и принятия решения. Новые нормы и формат работы снижают корпоративный дух, приводят к появлению дополнительных контролирующих подразделений. Затраты бизнеса на контроль растут, а мобильность и способность реагировать на изменения рынка значимо снижаются. Компания приобретает определенную инерцию, которую невозможно преодолеть или изменить.

Бюрократизированный бизнес держится на плаву исключительно благодаря субсидированию из внешних источников, сам по себе он абсолютно неэффективен. При потере субсидирования компания может начать реорганизацию, сократить размер и оптимизировать внутренние процессы, либо закончить свою деятельность на рынке.

9. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В компании царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

10. Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития^[6].

Критерии определения стадии развития организации представлены в таблице ниже ^[7]:

В статье Равилова В. “Жизненный цикл организации на примере” описан редкий этап, к которому приходят некоторые организации. Обычно к данному этапу организация приходит через смену собственника и серьёзные финансовые вливания. Главная цель стадии возрождения в обеспечении выживания по всем функциям; главная задача — омоложение; в области организации труда — коллективное премирование. Пример: этап возрождения сейчас проходят многие старые компании, рожденные еще в СССР: ОАО «РЖД», ОАО «Аэрофлот» и др. Этап возрождения характеризуется массовым ребрендингом, изменениями в ценовой политике и улучшении сервиса, предоставляемого компаниями^[8].

В работах Адизеса встречаются следующие рекомендации по работе с моделью жизненного цикла организации:

В первой главы курсовой были рассмотрены две основные модели жизненного цикла организаций. Но суть во всех теориях похожая. Сначала организация появляется, развивается, происходит расцвет. Затем же следует затишье и если руководители компании не вкладывают в развитие, не стремятся обойти конкурентов, не уделяют должного внимания качеству, то следует спад и затем развал предприятия.

Глава 2. ТОО “Компания Каганат сервис”

Каганат – предприятие местного питания. В столовых Каганат предлагается здоровая, домашняя пища, которую предпочитает большинство населения. Основатель компании Чинара Бугимбаева, победитель национального этапа международного конкурса Ernst & Young «Предприниматель года» в номинации «Лидер сферы услуг». Первая столовая сети Каганат появилась в Алматы в 1996 г. Более 3 млн человек накормил «Қағанат» в прошлом году, среднегодовой рост чистой прибыли в течение последних пяти лет составил 32%.

Поначалу все работники делали все, как и предполагается на стадии Младенчества, когда нет строгой структуры. Концепция предприятия – небольшая, но безукоризненно чистая столовая с домашним меню и недорогими ценами. Бизнес поднялся из-за выдержки, целеустремленности и оптимизма его основателей. Первые пять лет средств катастрофически не хватало, приходилось обращаться к родственникам за займами.

Эксперты отмечают, что формат столовых более капиталоемкий, - это то, что отличает его от традиционного фастфуда. Наиболее общая международная классификация предприятий общественного питания выделяет пять форматов сервиса:

- fast food (основной акцент делается на скорости обслуживания, соответственно – ограниченный ассортимент меню, используются полуфабрикаты или разогревается уже готовая продукция; еда предназначена на вынос; используется одноразовая посуда и т. д.);

- fast casual (кафе-рестораны с более высокими ценами, чем в fast food; возможно, с особым концептом или этнической кухней; часто используется одноразовая посуда; официанты, как правило, отсутствуют);

- quick & casual (такие виды быстрого питания, как бистро, закусочные, пекарни, кафетерии, кофе-хаусы и т. д.);

- casual dining (повседневные рестораны с умеренными ценами; наличие бара; официанты);

- fine dining (рестораны высокой кухни с исключительным сервисом).

Яхшыш Ислямов, аналитик компании «Барс», считает, что «Қағанат» задал тренд и практически создал новый сервис-сегмент из сочетания двух форматов: от fast casual берется широкий ассортимент, привлекательный и уютный интерьер заведений, более внимательное отношение к гостям, а от fast food – быстрота облуживания, что является основным преимуществом новых заведений.