Файл: «Жизненный цикл организации и управление организацией» ..pdf

Сеть стала популярной, и появились возможности для модернизации. Сейчас это 26 столовых в Алматы и Астане, оснащенных самым современным оборудованием, кондитерские цеха, пекарни, цеха для производства полуфабрикатов, переработки и хранения плодоовощной продукции. В этом году сеть выйдет в Караганду и Актау, в планах – покрыть все областные центры Казахстана ^[9].

В 2011 г. Сеть столовых «Каганат» представляют 18 столовых с 2288 количеством посадочных мест, а число рабочих мест достигло 1400^[10].

Процедура исследования в данной курсовой – наблюдение. На данный момент компания находится на стадии Расцвета. Основатели сами не управляют бизнесом, этим занимаются специалисты менеджера и управленцы. В столовой постоянно много клиентов, пища свежая, меню разнообразное. В компании есть культура взаимного доверия и уважения. Все новые филиалы сети появляются в городах Казахстана. Стратегия компании нанимать новых сотрудников без опыта, чтобы они были наиболее восприимчивы к корпоративной культуре организации. Сотрудники регулярно отправляются на повышение квалификации.

Глава 3. Рекомендации для ТОО “Компания Каганат сервис”

Чтобы продлить состояние расцвета необходимо дальше проявлять внимания к завоеванию новых рынков, фокусироваться на будущих достижениях и продолжать внедрять инновации. Но самое главное необходимо не снижать качество сервиса для клиента. Необходима система мотивации работников и разумный контроль за качеством поставляемого сервиса.

Самая большая проблема любого бизнеса на стадии расцвета — возникновение желания сохранить все как есть. «Итак все работает хорошо», «У нас хороший продукт и хорошая доля рынка, нам не нужно выдумывать что-то новое», «Не стоит рисковать и экспериментировать» — наиболее часто встречающие высказывания руководства при достижении расцвета бизнеса. Но это является самой большой ошибкой. Компания, даже достигнув пика своего развития, ежедневно должна прилагать усилия, которые замедлят устаревание технологий и продлят «золотой век». Рынок и конкуренты всегда идут вперед, постоянно развиваются и разрабатывают новые способы оптимизации затрат, выпускают более совершенные продукты, внедряют более совершенные процессы и приемы ведения бизнеса.

Вторая важная проблема бизнеса на этапе расцвета — нехватка персонала с необходимым уровнем компетенций и навыков. Часто в такой ситуации компании начинают выращивать кадры внутри организации, но на это уходит время.

3.1 Рецепт успешного прохождения расцвета

Рецепт прост — постоянное развитие, улучшение и инвестиции в рост. На стадии расцвета успешная компания начинает развивать новые подразделения и отдельные бизнес-единицы, осваивать новые отрасли, которые также постепенно проходят через стадии младенчества, высокой активности и юности.

Как только компания начинает «стоять на месте» и перестает делать какие-либо усилия к освоению новых источников роста, она начинает стареть. В начальный период старения руководство компании может не замечать упадок, так как этот процесс достаточно плавный и может очень растянутся во времени. Продажи и рентабельность компании еще долго имеют положительную динамику, но темпы роста замедляются, переходя постепенно в стагнацию ^[11].

Необходимо применять маркетинговые мероприятия для привлечения новых клиентов и поддержания влияния у старых, а именно:

- определиться, кто уже ходит в столовую и кого еще следует привлечь для дальнейшего увеличения прибыли

- создать специальное предложение для этой категории потенциальных клиентов

- организовать рекламную акцию и проконтролировать ее результаты.

Не стоит забывать, что концепция ресторана это не только меню и набор отменных рецептов, она включает в себя месторасположение, маркетинговый план, схемы обслуживания, атмосферу, ценовую политику и определенную позицию по отношению к конкуренции. Месторасположения новых столовых должны находиться неподалеку от мест локаций возможных клиентов.

Возможной хорошей идеей будет создание новых столовых Каганат неподалеку от недорогих гостиниц, базаров и торговых центров. Путешественники и торговцы зачастую не имеют возможности готовить и есть дома, поэтому предоставление домашней, свежей и в то же время не сильно дорогой пищи неподалеку будет им очень удобно.

Необходимо проводить регулярный мониторинг количества клиентов и их заказов, чтобы при необходимости добавлять новые столы, расширять меню, набирать новых сотрудников. Так же необходимо проводить анализ поставщиков продуктов и выбирать наиболее надежных и предоставляющих наилучшие предложения в части обоих цены и качества.

Менеджеры ресторанов быстрого питания, в том числе и Каганат, должны предсказывать спрос на их сервисы, т. к. это будет способствовать как эффективному управлению активами, так и уменьшению излишних затрат. Для целей предсказания спроса возможно использовать многочисленные методы регрессии и выявить те, которые наиболее точно предсказывают будущий спрос.

Заключение

В курсовой были рассмотрены модели жизненного цикла организаций. Рассмотрено с точки зрения теорий жизненного цикла модель столовых Каганат, даны рекомендации для удержания бизнеса на плаву. В целом, предприятие будет достаточно успешным, при условии предоставления качественной и недорогой пищи клиенту. Так же рекомендуется расширить ассортимент предлагаемых блюд и напитков. Кроме того, удобным будет предоставить анкеты клиентам для обратной связи, чтобы постоянно отслеживать качество блюд и обслуживания.

Каганат не переходит на стадию аристократизма и стагнации, так как его руководители дальновидные люди, кто заботится о своем бизнесе, не создавая себе излишне комфортных условий и с демократичным стилем поведения. Однако отсутствие развитие означает скорый спад бизнеса, поэтому следует уделять внимания поддержанию сервиса, а также предоставлению новых предложений для потенциально выгодных групп клиентов.

Библиография

Моргунов В. Модели жизненного цикла организации. URL: https://iq.hse.ru/more/management/modeli-zhiznennogo-tsikla-organizatsij. (Дата обращения 22.05.2017).

Дятлов А. Будущее вашей организации: модели жизненных циклов и развития бизнеса. URL: http://www.elitarium.ru/razvitie-organizacii-rost-ideya-biznes-sistema-struktura-upravlenie-grejner-adizes-krizis-deyatelnost-izmenenie-ehffektivnost-rezultat-dostizhenie/. (Дата обращения 22.05.2017).

Power Branding. Стадии развития компании по Ларри Грейнеру. URL: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models/greiner-theory/. (Дата обращения 22.05.2017).

Кучерчук В. Есть только миг между прошлым и будущим: жизненный цикл организации. URL: http://adizes.ru/corporate-blog/est-tolko-mig-mezhdu-proshlym-i-budushhim-zhiznennyj-cikl-organizacii/. (Дата обращения 22.05.2017).

Козлова А. В. Жизненный цикл организации на примере компании ОАО «РУСАЛ» [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы Междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. II. — М.: РИОР, 2011. — С. 113-117.

Равилов В. “Жизненный цикл организации на примерах”. URL: https://good-tips.pro/index.php/business-and-finance/жизненный-цикл-организации . (Дата обращения 22.05.2017).