Файл: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ.pdf

Применение системы организации материального мотивационного механизма, ориентируясь на компетентностный подход, будет способствовать:

• повышению заинтересованности торгового персонала в реализации перечисленных компетенций;
• выявлению тех компетенций, которые нужно «корректировать»;
• обеспечению профессионального обучения и развития персонала торговой организации;
• улучшению качества их работы.

На основании вышеизложенного становится очевидным, что на настоящем этапе необходимо менять принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно: изменить действующую систему оплаты труда; учитывать и разрабатывать систему премирования с учетом индивидуального подхода работников разных категорий; премии работник должен не лишаться или просто получать, а зарабатывать, показывая доходность своей деятельности и определенный уровень своих компетенций.

Рассмотрим возможное направление совершенствования системы оплаты труда для ООО «Нестле фуд» – внедрение балльно-факторного метода организации оплаты труда. Целью создания и применения данного метода организации оплаты труда является необходимость создания гибкого инструмента управления оплатой труда на основе понятной и прозрачной для персонала системы. Балльно-факторный метод опирается на ряд факторов, которые могут использоваться как в виде определенного набора, так и адаптироваться индивидуально под определенного торгового сотрудника.

Факторы оформляются в виде матрицы, оцениваются в баллах, имеют балльное распределение по уровням проявления каждого из факторов, которые оформляют в виде шкалы. На выбор оценки в баллах влияет либо экспертное решение руководителя, либо же ранжирование или парное сравнение факторов. Когда нет проявления фактора, то уровень шкалы оценивается нулем. Отметим, что для ООО «Нестле фуд» оценка фактора «опыт» имеет больший вес, чем, например, образование, так как образование не способно покрыть весь спектр практических нюансов, с которыми сталкивается торговый персонал.

Разработанная матрица для персонала ООО «Нестле фуд» представлена в таблице 17.

Таблица 17

Матрица оценки менеджеров по продажам

Кроме того, необходимо так изменить существующую систему оплаты труда, чтобы росла результативность деятельности всех работников. Поэтому к балльно-факторному методу организации системы оплаты труда необходимо добавить дополнительный критерий (условие) изменения значения должностного оклада работников, исходя из уровня объема выполненных работ.

В таблице 18 представлен расчет коэффициентов, которые затем будут необходимы для расчета заработной платы сотрудников.

Таблица 18

Значения величин коэффициента

Так, если план по выручке выполнен в диапазоне от 80 до 90%, то применяется коэффициент 1,0. Если же план выполнен на 120%, то коэффициент будет равен 1,35. Здесь необходимо ориентироваться на прирост фактических показателей к плановым показателям по производительности труда и на основе их использовать коэффициенты.

На основе предлагаемых факторов проводится оценка каждого сотрудника и определяется его ценность в иерархии ценности всех рабочих мест в организации. Таким образом, из заработной платы исключаются непрозрачные бонусы и премии. На основе вышеизложенного для окончательного построения новой системы оплаты труда сформируем 5 групп оплаты для торгового персонала (таблица 19).

Таблица 19

Схема должностных окладов для торгового персонала при 100% выполнении плановых показателей

При разработке данной новой системы учитывается, что оплата труда будет зависеть только от результатов и, соответственно, компетенций работников. Получившийся диапазон оплаты труда по категориям сотрудников показывает, насколько выгодно будет работать эффективно. Исчезают такие непрозрачные системы мотивации, как премии и бонусы.

Таким образом, в новой системе отсутствует такое понятие, как премия, расчет заработной платы опирается только на показатели работы, то есть при удовлетворительном результате труда и перевыполнении плановых показателей работник получит достойную оплату своего труда, и наоборот.

Для стимулирования работников к повышению производительности труда в данной системе должны применяться не только повышающие, но и понижающие коэффициенты. В таблице 20 представлены понижающие коэффициенты для торговых работников, разработанные с учетом интересов предприятия. Они применяются к рассчитанной заработной плате.

Таблица 20

Понижающие коэффициенты для менеджеров по продажам

2. Также предлагается ввести в систему мотивации персонала, основанную на бонусах (на основе результатов KPI).

Система KPI основана на управлении по целям, то есть обеспечивает понимание каждым сотрудником цели компании и места каждого человека в общей системе. Сотрудники видят, как их работа связана с деятельностью других подразделений, и осознают важность качественного выполнения своих обязанностей. Каждый человек получает мотивационную карту (определенный набор факторов, отражающий результат деятельности этого сотрудника), сам управляет процессом решения проблем, самостоятельно контролирует, на каком этапе достижения цели он находится, самостоятельно определяет размер своего вознаграждения в зависимости от результатов своей работы.

Для автоматизации процесса расчета премии по результатам KPI предлагается использовать программу KPI- Drive.

KPI-Drive - это автоматизированная система управления персоналом, позволяющая контролировать выполнение поручений, оценивать ключевые показатели эффективности (KPI), рассчитывать премии и повышать результативность всего предприятия. Стоимость данной программы составляет 330 тыс.руб. и включает техническую поддержку, бесплатное обновление версии и учебно-консультационную поддержку(УКП) внедрения. В результате покупки данной программы и внедрения предложенной системы материального стимулирования затраты на оплату труда будут обоснованы, т.к. будут напрямую зависеть от качества выполненной сотрудником работы. Усилится мотивация менеджера по продажам к работе и его заинтересованность в достижении целей и задач компании, увеличится объем продаж, а соответственно и прибыли компании.

Примерами KPI для менеджера по продажам могут быть такие показатели, как: выручка от реализации, объем продаж по новым каналам, степень удовлетворенности внешнего клиента и многое другое.

У каждого менеджера свой план продаж, но требование к KPI одинаковое для всех. Ключевой показатель менее 10%.

Предлагается следующая формула премирования:

Формула премирования = Оклад (основная часть) + % от оборота *(вес KPI1*KPI1 + вес KPI2*KPI2 + вес KPI2*KPI2);

Каждый показатель имеет собственный вес.

KPI1 – выполнение плана продаж имеет вес равный 50%

Продажи менее 50% = 0

от 51-89% = 0,5

от 90-100%= 1

План выполнен на 60%, тогда вес KPI1*KPI1 = 50% *0,5.

KPI2 - выручка от реализации имеет вес равный 50%

Выручка менее 3 млн.руб. = 0

от 3-5 млн.руб. = 0,5

от 5 млн. руб. и более = 1

Если выручка составила 6 млн.руб. тогда вес KPI2*KPI2 = 50% *1.

3. Премия за выслугу лет для производственных рабочих - также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. Система премирования построена таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что впервые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте.

Таблица 21

Премия за выслугу лет

Итак, для решения выявленных проблем были предложены и реализованы следующие рекомендации и системные мероприятия:

• формирование схемы должностных окладов на основе оценки содержания труда с применением балльно-факторного метода;
• разработка принципов и механизмов установления и изменения размера доплат и надбавок компенсирующего и стимулирующего характера на основе принципа результативности деятельности;
• разработка системы материального стимулирования посредством формирования системы измеримых показателей оценки деятельности работников;
• разработка системы материального стимулирования производственных рабочих.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стимулирование персонала – это применяемые меры, которые обеспечивают сотрудникам достойные условия труда и удовлетворение их собственных интересов, меры эти направлены на достижение целей организации, методы стимулирования напрямую влияют на мотивацию сотрудников. Одной из главных проблем является проблема эффективного материального стимулирования трудовой деятельности работников, главной целью которого является мотивация персонала предприятия к полному использованию личного трудового потенциала, с целью повышения материального благосостояния и эффективного развития организации. В настоящее время важно грамотно применять систему материального стимулирования персонала, так как организация сможет поднять не только мотивацию сотрудников, но и свой потенциал, повысить уровень производительности труда и вывести себя как работодателя на более высокий уровень в глазах общественности.

Анализ системы материального стимулирования рассматривали на примере ООО «Нестле фуд». На протяжении 2015-2017гг. в ООО «Нестле фуд» наблюдается сокращение численности персонала. ООО «Нестле фуд» является молодой и амбициозной структурой в отношении работающего на предприятии персонала. В организации работают высококвалифицированные сотрудники, о чем свидетельствует стаж работы более 10 лет. Также на протяжении 2015-2017гг. в в ООО «Нестле фуд» происходит ухудшение эффективности использования фонда рабочего времени и трудовых ресурсов в целом. Основу всего бизнеса «Нестле фуд» состав­ляет строгое соблюдение требований законодательства, нормативных актов и внутренних корпоративных процедур. Особое место ООО «Нестле фуд» уделяет найму и отбору персонала. Основной целью найма и отбора персонала является получение работников, наиболее хорошо подходящих под стандарты качества работы, выполняемой организацией.