Файл: Особенности политики развития персонала корпораций (Системы развития персонала: понятие и подходы к организации).pdf

Выводы по 2 главе:

1) Проведен анализ кадрового состава ПАО «Ростелеком», в результате которого выяснилось, что общая численность персонала компании достигла к 2018 году 158 человек, что на 33 человека больше чем в 2014 году. В общей структуре персонала больше всего преобладает следующая категория работников – это специалисты. В структуре кадров категория работников в возрасте до 30 лет занимает первое место.

В 2018 году эта категория составляла 38,32%, а в 2014 – 37%. Таким образом, к 2018 году произошло увеличение на 45 1,32%. Наибольшее количество работников ПАО «Ростелеком» имеет высшее образование. В 2014 году 100 человек (80%), в 2018 году 118 человек (74,6%). В 2014 году выбыло 8 человек, в 2018 - 7 человек.

2) Проведен мониторинг элементов стратегии развития персонала организации, в результате которого были определены достоинства и недостатки существующей стратегии развития персонала. Достоинствами являются - это наличие в компании системы кадрового резерва, прием на стажировку студентов, уделяется особое внимание обучению персонала, имеется система адаптации персонала и каждый год происходит совершенствование системы развития персонала. Среди недостатков существующей стратегии развития персонала можно отметить: не ведется планирование служебной карьеры, нерегулярность системы по аттестации персонала и сама система аттестации персонала несовершенна и не проводится анализ рынка труда персонала организации.

3) Проведена оценка эффективности стратегии развития персонала ПАО «Ростелеком», которая помогла определить положительные и отрицательные моменты развития стратегии персонала, по мнению сотрудников компании. В ПАО «Ростелеком» эффективная стратегия развития персонала, так как в компании предусмотрена система повышения квалификации сотрудников. Основными формами повышения квалификации на предприятии являются семинары, тренинги по формированию корпоративной культуры, тренинги по командообразованию и тренинги по адаптации и мотивация сотрудников, а также обучение на рабочем месте.

Глава 3. Пути повышения стратегии развития персонала в ПАО «Ростелеком»

Стратегическое развитие персонала является и развитием организации через развитие коллектива (группы) и сотрудника (личности), а также включается в стратегию и культуру предприятия, охватывает его внешнюю среду, а также внутреннюю ситуацию и зависит от организаторских способностей руководителей наладить систему учебы в коллективах.^[26]

Основной целью стратегического развития персонала ПАО «Ростелеком» является повышение его интеллектуального потенциала. Развитие персонала включает обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала, профессиональную адаптацию, оценку, планирование карьеры, формирование кадрового резерва и ротацию персонала.

Для более эффективной кадровой политики в организации ПАО «Ростелеком» необходимо внести существенные изменения в практику управления персоналом, в первую очередь создать службу управления персоналом, которая бы смогла проводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития организации в современных условиях.

По итогам работы выделим стратегические направления по развитию персонала в организации ПАО «Ростелеком» в таблице 5.

Таблица 5

Стратегические направления по развитию персонала в организации ПАО Ростелеком

Из анализа, проведённого во второй главе работы, выяснилось, что в ПАО «Ростелеком» нерегулярная процедура проведения аттестации и сама система аттестации нуждается в совершенствовании, именно поэтому на данном направлении остановимся более подробно.

Стремления руководства к инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как AssessmentCenter.

AssessmentCenter (Центр оценки, AC) - комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом. Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

Основной целью AssessmentCenter, как следует из названия метода, является оценка персонала. Метод Центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника — наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку.

Второй важной областью возможного применения Центра оценки в управлении персоналом является развитие и обучение персонала. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в Центрах оценки может дать не только знания, но и опыт. Нельзя не согласиться с мнением экспертов о том, что AssessmentCenter также решает задачу развития у сотрудников склонности к самопознанию, информирования их об уровне профессиональных знаний и навыков. Если AssessmentCenter используется только с целью обучения и развития сотрудников, то говорят уже о DevelopmentalCenter (Центр развития).

В таблице 6 представлены затраты на реализацию что AssessmentCenter.

Таблица 6

Затраты на реализацию AssessmentCenter

Таким образом, в результате предложенных стратегических направлений по развитию трудового потенциала в организации ПАО «Ростелеком» создадутся условия для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, у работников выработается привычка к взаимодействию и сотрудничеству.

Вторым совершенствованием технологии обучения персонала ПАО «Ростелеком» предлагается подготовить сценарии для съемок учебных видеофильмов на различные темы с последующим их обсуждением. Учебный видеофильм в корпоративных целях - это в первую очередь видеопособие для сотрудников компании.^[27]

К новым формам развития персонала относятся также дистанционное обучение сотрудников, тренинги для управленческого звена, создание центров развития персонала. Так же к основным мероприятиям по улучшению обучения относится:

1. Включение специалистов – экспертов в своей сфере в состав преподавателей на обучающих программах в компании, в том числе на вводных тренингах для новых сотрудников;

2. Увеличение бюджета на обучение сотрудников смежным компетенциям. Тренинги персонала по мотивации, повышению лояльности и др. В рамках данного мероприятия можно предложить следующую программу тренингов (табл. 7).

Таблица 7

Программа тренингов для сотрудников ПАО «Ростелеком»

Третьим этапом совершенствования системы обучения персонала является создание в организационной структуре управления ПАО «Ростелеком» автономной должности специалиста по обучению персонала.

Основная цель внедрения данной должности заключается в повышении уровня профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников компании в соответствии со стратегией.

К основным задачам специалиста по обучению персонала относятся:

- реализация обучения сотрудников ПАО «Ростелеком», разработка и внедрение программ по развитию персонала;

- разработка планов повышения качества обучения персонала ПАО «Ростелеком».

Общая сумма затрат на реализацию должности специалиста по обучению персонала составляет = 289 440 + 64 000 = 353 000 р.

Таким образом, вышеизложенные предложения являются основными путями устранения выявленных недостатков действующей в ПАО «Ростелеком» технологии обучения персонала.

Рассчитаем оценку эффективности данных мероприятий.

Поскольку уровень вовлеченности персонала ПАО «Ростелеком» чрезвычайно низок, то можно предположить, что в случае использования всего арсенала средств стратегии развития персонала вовлеченность возрастет на 50 %, и, как следствие, произойдет 5%-е увеличение прибыли, т.е. ее прирост составит 10 782 тыс. рублей (215 645*5%)

Э = 10 782 000 - 625 000 = 10 157 000

То есть эффект от совершенствования стратегии развития персонала ПАО «Ростелеком» составит 10 157 000 руб. Чистая прибыль составит =10 372 645 р.

Таким образом, в рамках реализации предложенных мероприятий наблюдается экономический рост, который выражается в том, что повысится чистая прибыль. Для оценки экономической эффективности необходимо соотнести прирост затрат (∆З) с приростом выручки (∆В).

Формула экономической эффективности имеет следующий вид:

Э = (∆В / ∆З,) * 100%

где Э – показатель экономической эффективности;

∆З – прирост затрат;

∆В – прирост выручки.

Прирост выручки = 10 782 000 рублей

Прирост затрат = 625 000 рублей.

Э = (10 782 000 / 625 000) *100% = 172,5%

Таким образом, эффективность от совершенствования стратегии развития персонала больше 100% то рекомендации эффективны.

Выводы по 3 главе:

1) Предложены стратегические направления развития персонала. Основной целью стратегического развития персонала ПАО «Ростелеком» является повышение его интеллектуального потенциала. К основным стратегическим направлениям по развитию персонала относятся: определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия; формирование численного и качественного состава кадров; организация общей и профессиональной подготовки кадров; адаптация работников на предприятии; повышение оплаты и стимулирования труда; оценка деятельности и аттестация кадров; система развития кадров - их подготовка и переподготовка; улучшение межличностных отношений между работниками; повышение социальной защиты работников.