Файл: Особенности инвестиционного анализа инновационных проектов(Сущность и понятие инновационного проекта).pdf

Третий этап разработки и производства опытных образцов для ГВ по плану должен был занять 18 недель. На данном этапе работы необходимо было привлечь 3 специалистов. Ориентировочная стоимость работ составила 1504 тысячи рублей. Для разработчиков ПО третий этап был разделен на 4 части, продолжительность первого и второго релиза составила 5 недель, третьего и четвертого релиза - 4 недели. Стоимость каждого релиза составляла 576 тысяч рублей. В общей сложности финансирование на разработку третьего этапа плана по ЕО должно быть получено в сумме 2304 тыс. руб. Общая стоимость третьего этапа разработки устройства (HW и SW) составляет 3808 тыс. руб. Кроме того, необходимо учесть дополнительные материальные затраты в размере 1000 тыс. руб.

Таким образом, стоимость проекта в соответствии с предварительным планированием бюджета была оценена в 7984 тыс. руб. Анализ рисков, который существенно повлиял на разработку дизайна, нужно начинать с логистических рисков. Как уже упоминалось, зависимость компании от поставщиков электронных компонентов, устройств и производственных партнеров влияет на ход всего проекта и, особенно, сроки его реализации. Заказ и поставка комплектующих, изготовление деталей на стадии разработки опытного образца в проекте «ОБЕРЕГ» планировалось осуществить в течение 3 недель. По разным причинам произошли задержки в доставке и таможенных процедурах.

Таким образом, период этого этапа был увеличен на 1 неделю. Эта небольшая задержка, в свою очередь, привела к сдвигу во всем графике проекта, что значительно увеличило сроки разработки и производства прототипа.

В таблице 2 представлены плановые и фактические графики заказа и доставки компонентов на втором этапе проекта по разработке и изготовлению прототипа.

Таблица 2 – Запланированный и фактический график заказов и поставки компонентов

Условия заказа и доставки каждого вида комплектующих и приобретаемых изделий, необходимые для изготовления прототипа, рассматриваются более подробно. В таблице 3 представлены запланированные и фактические даты различных операций в рамках заказа и поставки компонентов для проекта.

Таблица 3 – Запланированные и фактические сроки заказов и поставки компонентов

На следующем этапе разработки и изготовления опытных образцов вновь возникла необходимость заказа и доставки необходимых компонентов. На этот раз вместо запланированных 4 недель доставка была отложена до 1,5 месяцев. Причиной этого стало неправильное отношение к выполнению условий отгрузки и выбор оператора доставки одним из поставщиков.

Таким образом, общая разработка и сборка прототипов увеличилась на 3 недели. Тем не менее, коммуникационные риски представляют наибольшую опасность для соблюдения сроков проекта.

Проблема взаимодействия существует как внутри команды между группами проектирования схем и разработчиками программного обеспечения, так и между координатором проекта и представителем заказчика. Эти риски имеют решающее значение во время согласования документов, а также тестирования и приемки выполненных работ. Каждый этап разработки должен быть своевременно и своевременно принят заказчиком. Только в этом случае можно перейти к следующему этапу разработки. В области инновационного дизайна каждый последующий этап проекта должен основываться на результатах предыдущего. Тем более важно согласовать техническое задание для каждого этапа. Если письма об одобрении заданий или подписании документов о тестировании и приемке остаются без ответа в течение нескольких дней, проект не может быть продолжен, и время задержки накапливается от этапа к этапу. Особое значение имеет окончательное тестирование устройства, которое проводится специалистами и на объекте заказчика, что значительно усложняет рабочий процесс, поскольку заказчик не всегда готов обеспечить быстрое выполнение тестовых заданий и обеспечить выполнение графика проекта, в котором он не участвует как исполнитель.

Если говорить о проекте «ОБЕРЕГ», то требуемое время для тестирования в графике на этапе разработки и изготовления проекта-прототипа было определено как 1 неделя, после отправки устройства заказчику 92 после тестирования он не получил на связи в течение 18 недель, и поэтому график не может быть выполнен. После анализа графика проекта было решено добавить пункт о регулировании коммуникаций в шаблон контракта. В соответствии с этим пунктом правильное время ответа на письма было определено не более 1 рабочего дня. В случае потери времени по вине заказчика период проекта должен быть увеличен на время задержки без потери денег для подрядчика.

На этапе разработки прототипов период реакции клиента после тестирования занял 6 недель вместо запланированных двух.

Первоначально длительность проекта предполагалась не более 38 недель, в соответствии с этой сметой был выделен бюджет в размере 7984 тыс. руб. Фактически, продолжительность этого проекта была увеличена на 3 недели из-за задержки поставок необходимых компонентов, а также из-за позднего ответа после тестирования заказчиком, была увеличена еще на 23 недели. Кроме того, проект был продлен на 1 неделю из-за задержки в подготовке конструкторской и технологической документации при разработке и изготовлении опытных образцов. Команда разработчиков программного обеспечения не успела подготовить документы для закрытия 2-го выпуска в запланированное время. Конечный результат проекта был продлен до 65 недель. Соответственно расходы превысили бюджет проекта на 928 тыс. руб. Диаграмма зависимости стоимости проекта от времени реализации проекта показана на рисунке 7.

Рисунок 7 – Зависимость стоимость проекта от времени осуществления проектных работ

Следует также отметить, что во время вынужденного простоя в проекте, ожидая ответа от заказчика, специалисты не переключались вовремя для работы в других проектах. В связи с этим компания понесла убытки в размере 1 472 тыс. руб., так как эти средства были выделены из прибыли компании на оплату труда персонала в период вынужденных простоев. Своевременный выход нового продукта на рынок является гарантией необходимости этого продукта для определенной группы целевой аудитории. Несмотря на то, что устройство было успешно протестировано и готово к серийному производству, из-за потери большого количества времени (в основном по вине заказчика) проект утратил свою актуальность и был закрыт.

Заключение

Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимосвязанных элементов, направленных на реализацию определенных задач в направлении развития науки и техники. Однако следует отметить, что инновационный проект, эффективный для одного предприятия, может быть неэффективным для другого, поэтому при принятии решения о его реализации необходимо учитывать различные факторы, такие как местонахождение предприятия, уровень квалификации персонала, состояние имеющихся на предприятии ресурсов и тому подобное.

Всего на основании вышеизложенного исследования можно сделать вывод, что под понятием инновационного проекта целесообразно понимать специальный документ, в котором подробно и поэтапно определяются отношения и процессы, с помощью которых осуществляется определенная инновационная деятельность, регулирующий и определяет необходимые меры, касающиеся создания, внедрения и реализации инновационного продукта.

Основными этапами процесса управления инновационными проектами является определение приоритетных целей проекта и обоснование его целесообразности и прибыльности; определение подцелей проекта, его основных задач и определение необходимых для его реализации работ; определение необходимых объемов финансового обеспечения; поиск источников финансирования; подбор кадров для выполнения проекта; подготовка и заключение необходимых контрактов; установление срока реализации проекта подготовка графика выполнения проекта; расчет сметы, составление бюджета проекта; прогнозирования неопределенности, выбор методов учета рисков; координации и контроля хода реализации проекта. Относительно дальнейших исследований этого вопроса, то они будут осуществляться в направлении определения влияния реализации инновационных проектов на прибыльность предприятия.