Файл: Анализ логистических издержек (Общая характеристика логистических издержек).pdf

Прежде чем внедрять учет по ЦФО, оценить стоит эффект и риски от его введения. Распределение ЦФО попадать должно в рамки сложившейся организационной структуры на предприятии, при том полагаться более целесообразно на функциональные средства и признаки, которыми структурная наделена организация. К ним относятся:

1. Сущность процессов технологии.

С учетом указанного признака ЦФО на основе имеющегося технологического процесса формируется. Это объединять позволяет несколько структурных организаций в один ЦФО или, напротив, разделять структуру на несколько ЦФО. Последнее возможность дает более точно затраты распределить, связанные с эксплуатацией и содержанием оборудования, работой вспомогательных рабочих, и, как результат, более точную получить информацию о себестоимости продукции.

2. Возможность получения нужных данных по структурной организации.

В соответствии с данным признаком структурная организация располагать должна инструментарием и специалистами для формирования фактических и плановых показателей.

3. Наличие в организации разных уровней иерархии.

Исходя из сложной организационной структуры целесообразно рассматривать комбинированную систему ЦФО, основанную на подчиненности друг к другу структурных организации.

Однако структурные организации в косвенном находятся подчинении у служб, если установленный вид деятельности осуществляют. В результате у структурной организации несколько бюджетов формируется - сводный бюджет структуры и бюджеты по видам работ. Так, количество ЦФО от того будет зависеть, будут ли нужны показатели в разрезе службы или же нет.

Чтобы структурную организацию можно было отнести к определенному типу ЦФО, рассмотреть необходимо его функции, возможности определить влияния на финансовый результат, степень отличия от иных структур и распределение средств. В финансовой системе принята следующая классификация предприятий ЦФО по издержкам обращения:

1) бюджетный центр - структура, в которой можно составить отдельный бюджет. При том в обязанности менеджера ЦФО входить может как контроль средств, так и поступлений доходных.

2) центр затрат - в функции структуры формируется и осуществляется контроль бюджета затрат. Менеджер структуры добиться должен установленного результата при ограниченном количестве средств.

Нужно чтоб решение о материальных издержках ближе к уровням принимались, на которых будут они производиться. В связи с тем предлагается:

1. производить разработку бюджетов на уровне структур, руководителей отдела маркетинга, отдела продаж и отдела снабжения;

2. утверждение более крупных расходов - на уровне ген.директора, а прочих - на уровне коммерческого директора и руководителя хозяйственного отдела;

3. перемещение центра издержек на сумму меньше ста тысяч рублей с уровня коммерческого директора на уровень руководителей отдела маркетинга, отдела продаж и отдела снабжения.

Критерии выбора вытекают из целей лица, решение принимающего. Традиционно цель логистики- организация поставок покупателю необходимого продукта в заданное место и срок с меньшими затратами. Здесь логистика является функциональной областью управления действиями по физ. перемещению и сохранению средств и благ, которые называются операциями логистическими. В итоге оптимизация логистики сориентирована на критерии минимума затрат на исполнение данных действий. Указанный критерий обладает системой недостатков.

Управление нелегким хозяйственным объектом предположить усиление проходящих сквозь него потоков на стадиях его движения. Так важным принципом результативного управления проявляется принцип увеличения оптимизации. Однако разграничение предметов логистики одними лишь операциями логистическими и использование критериев минимума логистических расходов делает принятие глобально совершенных решений невозможным.

Результирующим показателем поведения хоз. объектов всегда является экономический параметр. Вместе с этим, сложившаяся практика оптимизационных решений транспортной логистики, имеет дело, в основном, с переменными технологическими, при том переменные экономические если и будут учитываться, то только лишь косвенно – в качестве ограничения.

Критерии технологические наводят на максимизацию интенсивности применения средств и сводят такой процесс оптимизации непростого потока к поиску узкого места в процессе хозяйственном. Однако оптимальные технологические подходы довольно редко согласовываются с оптимальными критериями экономики.

Возможно причина технологического акцентирования оптимизации логистической заключается в неоднозначности того, какой из видов затрат – валовый или средний – подлежит упрощению. Если идёт речь о затратах валовых, то, первое – надо понять, что они, кстати, не минимизируются, так как по мере прироста выпуска - растут. Уменьшение затрат валовых как критерий выбора применяется лишь в аспектах сравнительной результативности вариантов альтернативных, т.е. равных по всем другим условиям. Но полный творческий потенциал логистики и связан как раз с отказом от этого равенства. Второе – включить в анализ параметра места и времени доставки не только расширит пространство выбора допустимого, но и вопрос ставит об оптимизации цепи логистики, которая организуется для реализации определенного вида потока, то есть согласованность локальных решений каждого из логистических компонентов. Так и оценивание сравнительной результативности по критерию снижения затрат валовых для разрешения данной задачи не предназначена.

В данном вопросе наиболее адекватен станет анализ усредненных на единицу продукции расходов, т.к. нацелен на исследование зависимости их от параметра потока на каждой из стадий его движения. Очевидно тогда, что решения по критерию «узкого места» и уменьшение суммарных усредненных расходов будут равны лишь в случае уменьшающихся функций усредненных расходов в каждом сопряжённого в цепь компонента логистики.

Но весомых оснований для того, чтобы признать закономерность данного случая нет.

С другой стороны, оптимальный уровень производительности, в основном, меньше наиболее возможного выпуска. Так, величина глобального выпуска превысить может локально совершенный его уровень на каких-либо процессах. Так, принцип «узкого места» не сможет быть признанным в качестве основного метода совершенствования потока.

Нужно подчеркнуть, что и даже устранение каждого из предыдущих замечаний не позволит сориентироваться на критерий минимума расходов средних при усовершенствовании решений логистики, так как сфера его пользования довольно ограничена.

Довольно существенной чертой хоз. деятельности может быть ориентир на увеличение благосостояния главнейшего субъекта. В приложениях к производству данная цель конкретна в показателях прибыли. При том никакой из характера функций спроса не позволит уже абстрагироваться от тарифного фактора. Даже в условии усовершенствованной конкуренции, когда организация способна на управлении только своей частью затрат и объемом производства, увеличение прибыли достичь можно при выпуске, выпуск превышающем с меньшими усредненными расходами. Другими словами, критерии уменьшения усредненных расходов ни при каких типах рыночной структуры восприниматься не может даже в форме частного случая наибольшей прибыли.

Одно из результативных средств для контроля над обобщенными затратами - полное скопление всех средств, направленных на достижение результатов. Притом важным является не абсолютный уровень расходов общих, а отношения между стараниями и полученным результатом. Даже при систематически направленном усилии и средств для поиска оптимальных возможностей и на достижение результата нужен анализ расходов и надлежащий контроль.

В планировании затрат в логистике организации учитывают:

1. результат анализа определенных статей затрат в логистике и выявление резерва их экономии;

2. показатель, разрабатываемый специалистом логистической службы предприятия на будущий период;

3. норматив расхода средств, действующий тариф на грузоперевозки, ком. услуги и другое;

4. фактор, влияющий на изменение затрат в логистике по определенным статьям в плановом периоде;

5. показатель затрат в логистике за прошедший период по другим организациям и по отрасли в целом;

6. прогнозный расчет затрат в логистике и основное направление экономии в плановом периоде.

Чтобы контролировать затраты в логистике, специалисту службы логистики нужно провести анализ, а собственно:

1. определить центр совокупности расходов – функциональная область бизнеса, где накопились существенные затраты и где результативное их снижение принести может результаты реальные;

2. искать важный пункт расходов в пределах каждого из центров их объединения;

3. рассмотреть бизнес предприятия в общем как общий поток расходов;

4. рассмотреть стоимость как сумму, которую покупатель платит, чем стоимость затрат, которая в пределах предприятия возникает как юр. лица, либо объекта учета налогового;

5. классификация затрат в логистике соответственно их основным характеристикам и так осуществить диагностику всех затрат.

Способность предприятия к конкуренции зависеть будет не только от уровня расходов, связанных с работоспособностью самой организации, но и от уровня расходов поставщиков и канала распределения.

Чтобы достигнуть преимущества общие затраты организации должны быть меньше, чем затраты конкурентов. Вот 2 пути для достижения этого:

1) результативнее, чем конкуренты, применять средства и управлять фактором, влияющим на расходы;

2) изменить структуру расходов организации так, чтобы убрать некоторые из элементов, создающих затраты.

Пути уменьшения уровня затрат в логистике:

1. поиски упрощения тех видов деятельности, которые добавленной ценности не создают, путем анализирования и пересмотра структуры поставок.

2. переговоры с покупателями и поставщиками для установления наиболее низких торговых надбавок, розничных и отпускных цен.

3. оказание помощи покупателям и поставщикам в достижении наиболее низкого уровня расходов.

4. прямая и обратная интеграция для того, чтобы обеспечить контроль над общими расходами.

5. поиск недорогих заменителей средств.

6. усовершенствование координации деятельности организации с поставщиками и заказчиками, к примеру, в области точной поставки продукции, что снижает расходы по управлению запасами, складирование, хранение, поставку.

7. компенсация прироста расходов в одном компоненте за счет уменьшения затрат в другом компоненте.

8. применение прогрессивных способов деятельности для увеличения производительности труда работников.

9. усовершенствование применения средств предприятия и более результативное управление этапами, влияющими на систему общих расходов.

10. обновление более затратных частей при осуществлении вкладов в бизнес.

Системы логистики по отношению к сферам деятельности определенного главенствующего субъекта разделяются на 2 группы: 1) микрологистические системы; 2) макрологистические системы.

Микрологистические системы отнести можно к отдельным организациям, к примеру, к производителю продукции, и предназначаются для управления потоками логистики в процессах производства и/или закупок средств и продажи готовой продукции.

Рассмотрим ряд основных аспектов управления интегрированной системой логистики: 1. установление результативности хозяйственной деятельности компонентов данной системы; 2. установление результативности функционирования компонента в составе интегрированной системы логистики; 3. выявление узкого места в интегрированной системе логистики.

Результативность хозяйственной деятельности компонентов интегрированной системы логистики определить можно по такому алгоритму: вычислить долю расходов каждого компонента в затратах системы логистики. Обычно для денежного исчисления суммы расходов при проведении подсчетов применяется сумма всех активов. Так, стоимость расходов каждого из компонентов – это стоимость актива, находящегося в управлении данного компонента. Рассчитывается: исчисляются доли каждого компонента в совокупности чистой прибыли системы логистики; рассчитывается коэффициент результативности хозяйственной деятельности для каждого компонента системы логистики; компоненты системы логистики ранжируются по значению коэффициента результативности хозяйственной деятельности.

На время работы системы логистики произойти может снижение результативности. Данное снижение вызнано может быть деятельностью какого-либо из компонентов, либо внешними в отношении к системе логистики действиями.

Под узким местом системы логистики в дальнейшем понимать будем ее компонент или несколько компонентов, деятельность которых снижает результативность деятельности всей системы логистики.

Узкое место системы интегрированной логистики возникнуть может по 2 причинам: 1. конкретный компонент данной системы получил слишком высокие или несопоставимо маленькие доходы, что снизило результативность системы в целом; 2. конкретный компонент рассматриваемой системы представил начальству не правильные данные, и возникла «нестыковка» расчетов при планировке работы системы логистики.