Файл: Адаптация персона в организациях разных типов ..pdf

3. Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

Сравнительно молодым, но чрезвычайно перспективным явлением в российском бизнесе можно назвать Коучинг. Коучинг - это на сегодняшний день один из эффективнейших инструментов управления персоналом и, уж конечно, наиболее эффективный на сегодняшний день стиль управления. Следует признать, что наставничество и коучинг различны по своей сути. Но при этом они никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они прекрасно могут друг друга дополнять. Вопрос лишь в том, что в большей мере соответствует принятой в компании корпоративной культуре. Конечно, коучинг, как и наставничество, можно применять в качестве самостоятельного инструмента. Но при их грамотном сочетании эффект будет неизмеримо выше.

4. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга.

Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

организация семинаров, курсов и подобных мероприятий по различным аспектам адаптации;

проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

специальные курсы подготовки наставников;

использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

подготовка замены кадров при их ротации;

проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Вывод по первой главе.

Адаптация является процессом приспособления, главным образом специалиста к организации и коллективу. Тогда эффективность адаптации напрямую зависит от желания специалиста приспособиться к организации и коллективу. С другой стороны повысить эффективность вхождения нового сотрудника, может и сама организация, посредством организации необходимых благоприятных условий трудовой обстановки.

Таким образом, адаптация является процессом, которым управляют две стороны, работник и руководитель организации.

С позиции работника управление обусловлено положительной установкой на реализацию производственных задач и эффективное взаимодействие. С позиции предприятия управление адаптацией выражается в организации оптимальных экономических, социальных, медицинских, психологических и обучающих условий деятельности работника.

2 Эмпирическое изучение адаптации персонала в разных организациях

2.1 Организация исследования, анализ результатов

Экспериментальное исследование проходило в частной фирме по изготовлению мебели «Полимобил» и на предприятии «Ниртемикс». Из каждой организации было выбрано по 10 испытуемых в возврате от 25 до 50 лет.

Ведущей деятельностью фирмы «Полимобил» выступает торговля офисной мебелью. Деятельность организации построена следующим образом: мебельные изделия предоставляется конечному потребителю посредством сети торговых точек, которые принадлежат партнерам. Доставка в пределах города осуществляется за счет фирмы. Фирма располагает двумя небольшими цехами по производству мебели.

Базовыми ценностями фирмы выступают:

• Высокое качество услуг, надежность при проведении сделок.
• Интенсивное развитие и постоянное развитие фирмы.
• Активное участие в инвестиционных процессах и в решении общественных проблем региона.
• Корпоративный дух, благоприятный психологический климат в фирме.
• Открытость фирмы, уважительное отношение к клиентам, партнерам, представителям средствам массовой информации.
• Уважительное отношение к коллегам по бизнесу.

Строительное предприятие «Ниртемикс» является индивидуальным предприятием, которое было организовано в соответствии с организационно-правовой формой индивидуального предприятия, в соответствие с действующим законодательством.

В соответствии с установленным законом индивидуальное предприятие реализует следующие виды деятельности:

• изготовление и реализация строительных деталей и конструкций;
• строительство, капитальный ремонт и реконструкция объектов жилищного фонда и промышленных зданий и сооружений.

Деятельность предприятия связанная с внешнеэкономическими аспектами обуславливается экспортом производимой предприятием продукции (работ, услуг) как в условиях внутренних производственных и общественных нужд, так и в условиях насыщения вешнего рынка товарами и услугами.

Структура персонала предприятия находится в прямом соответствии с ее отраслевой спецификой, типичным условием для которой выступает потребность в квалифицированном персонале, обладающем необходимыми навыками, а так же высоким уровнем корпоративной культуры.

Строительное предприятие производит целый спектр работ:

• базовое строительство, ремонтные работы, реконструкция промышленных зданий и сооружений, объектов жилищного и социально-бытового назначения;
• производство продукции стройиндустрии:
• товарного бетона и раствора, сборных бетонных, железо-бетонных изделий;
• изготовление металлоконструкций, арматурных изделий;
• обслуживание транспортной техники, перевозка стройматериалов, металлоконструкций, механизация строительных работ.

Стратегической целью организации является достижение лидирующего статуса в стране на рынке сооружения и реконструкции объектов промышленного комплекса и жилья в ситуации конкуренции с действующими предприятиями.

Стратегическая цель предприятия осуществляется благодаря трем ключевым направлениям, которые представлены в сбалансированном виде:

1. Имиджевое направление связано с долгосрочной перспективой базирующегося на формировании хорошего имиджа предприятия, который создается годами.

2. Лояльность клиентской базы связано с перспективой роста стоимости предприятия. Данное направление создается в ходе нескольких лет после запуска программы лояльности, и так же в рамках этого периода может утратиться в результате отсутствия эффективности необходимых критериев по сохранению клиентской лояльности.

3. Прибыльность связано с краткосрочными перспективами. В связи с тем, что финансовые данные по своей сути обращены «в прошлое», они рассматриваются как свидетельство роста стоимости предприятия только в ближайшее время.

Согласно политики предприятия специалисты должны обладать следующими навыками:

- навык организовать собственную профессиональную деятельность. Данные навыки связаны с планированием дел и контролем результатов, а так же определение приоритетов в делах;

- навыки самомотиватции и самообучения, являются хорошей платформой для последующих успехов;

- навыки профессионального взаимодействия с клиентами;

- глубокое осведомление в сфере строительства и реконструкции;

- обладание основами ведения бизнеса.

В результате одним из самых важных в трудовой деятельности выступает понимание потребностей клиента, что в свою очередь связано с нахождением компромисса между его желаниями и реальными возможностями, а так же определении связи их с факторами реального рынка. Одним из главных аспектов является удовлетворение ожиданий клиента в процессе достижения желаемого результата.

В теоретической части исследования было выдвинуто предположение о том, что: эффективность адаптации зависит от удовлетворенности работой, благоприятно психологического климата и типа предприятия.

Для подтверждения гипотезы исследования были использованы следующие методики:

1. Тест «Удовлетворенность работой» Л.А.Верещагина

Цель: изучить удовлетворенность персонала микроклиматическими условиями труда, содержанием деятельности, взаимоотношениями с руководителями и коллегами, возможностью профессионального роста и другими факторами.

Инструкция: испытуемым предлагается анкета, содержащая 14 утверждений и 5 вариантов ответа со шкалой оценок от 1 до 5 баллов:

1 балл – вполне удовлетворен,

2 балла – удовлетворен,

3 балла – не вполне удовлетворен,

4 балла – не удовлетворен,

5 баллов – крайне не удовлетворен.

Порядок работы: обследование проводилось в групповой форме работы Респондентам раздавались анкеты и зачитывалась инструкция, в которой им предлагалось оценить каждое из предложенных утверждений, обведя цифру, соответствующую представлениям о степени удовлетворенности потребностей, запросов и т.п.

Обработка и оценка результатов: все баллы суммируются. В ходе тестирования можно набрать от 14 до 70 баллов.

14-28 высокий уровень

29-39 баллов средний уровень

40-70 баллов низкий уровень удовлетворенности

В рамках анализа удовлетворенности работой персонала были получены следующие результаты представленные на рисунке 1 (тестовые показатели представлены в приложении 1).

Рисунок 1. Показатели удовлетворенности работой персонала

Как представлено на рисунке у большинства персонала (60%) с фирмы «Полимобил» наблюдаются высокие и средние (40%) показатели, свидетельствующие о удовлетворенности работников трудовой деятельностью. Респондентов устраивает физические условия труда, заработная плата, стиль руководства их начальника. У работников из предприятия «Ниртемикс» наблюдается отличная ситуация, у сотрудников преимущественно наблюдаются средние и низкие показатели удовлетворенности своим трудом. Респонденты отмечают, что им не нравиться график работы, физические условия слишком трудные, заработная плата низкая.

Для подтверждения различий между выборками был использован t- кри терий Стьюдента (расчетные показатели представлены в приложении 1).

Были выдвинуты следующие гипотезы:

Н0 - между выборками нет различий;

Н1 – между выборками есть различия.

Критические значения

Эмпирический показатель (3,5) находится в зоне значимости, что свидетельствует о наличии различий между выборками.

2. Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (по А.Ф.Фидлеру)

Цель: оценка психологической атмосферы в трудовом коллективе.

Инструкция к тесту: испытуемым предлагается таблица, в которой приведены противоположные по смыслу пары слов (дружелюбие враждебность, согласие – несогласие, удовлетворенность – неудовлетворенность, продуктивность – непродуктивность, теплота – холодность, сотрудничество – несогласованность, взаимная поддержка – недоброжелательность, увлеченность – равнодушие, занимательность – скука, успешность - безуспешность), с помощью которых можно описать атмосферу в трудовом коллективе. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре проставляется знак, тем более выражен данный признак в трудовом коллективе.