Файл: Построение организационных структур (Виды организационных структур управления).pdf

Достоинства дивизионалъных организационных структур связаны со значительной децентрализацией управления, высокой адаптацией и ориентацией на новые технологии, продукцию и рынки. Однако такие сложные и часто излишне громоздкие структуры способны распадаться на более мелкие вполне самостоятельные структуры.

Президент

Маркетинг

Кадры

Материально-техническое снабжение

Финансы

Производство продукта А

Производство продукта А

Производство продукта А

Инженерная

Производство

Инженерная

Производство

Инженерная

Производство

Сбыт

Бухгалтерия

Бухгалтерия

Сбыт

Бухгалтерия

Сбыт

Рис. 1.5 - Дивизионная продуктовая организационная структура [14, с.22]

Директор издательства

Отдел литературы для детей

Отдел художественной литературы

Учебная литература

Отдел Маркетинга

Редакция

Производственный отдел

Рис. 1.6 – Потребительская структура

Штаб-квартира фирмы

Отдел литературы для детей

Отдел литературы для детей

Отдел литературы для детей

Отделение в районе А

Отделение в районе В

Отделение в районе Д

Отделение в районе Б

Отделение в районе Г

Отделение в районе Е

Рис. 1.7 - Дивизионная региональная организационная структура

Проектные и матричные структуры

В рыночных условиях периодически возникает необходимость в осуществлении комплексных, нерутинных работ в рамках оперативного выполнения определенных программ, проектов. Для выполнения работ над конкретными проектами в организациях могут создаваться специальные проектные структуры - временные подразделения, включающие в свой состав специалистов требуемого для реализации проекта профиля [6. с. 124-125].

При этом возможны следующие варианты организации проектных структур:

• создание специальной целевой группы, команды, формируемой из числа специалистов других функциональных отделов;
• назначение одного из функциональных отделов в качестве исполнителя данного проекта без его освобождения от своих повседневных обязанностей (так называемого головного отдела);
• назначение одного из функциональных отделов в качестве исполнителя данного проекта с его освобождением от других обязанностей.

Однако большинство современных крупных фирм, способных осуществлять масштабные исследования и разработки по нескольким направлениям, как правило, осуществляют несколько проектов одновременно. В связи с этим линейно-функциональные организационные структуры таких организаций, дополненные новыми горизонтальными связями со стороны руководителей проектов, постепенно трансформировались в проектные матричные организационные структуры. Данные структуры предполагают наличие двойного руководства исполнителями как со стороны функциональных руководителей, так и со стороны руководителей проектов [6. с. 125-126]. Специалисты, временно вошедшие в состав проектных структур двойного подчинения, после завершения проекта переходят в другие проектные группы либо возвращаются в свои функциональные подразделения. Высший руководитель осуществляет общую координацию, контроль и урегулирование конфликтов.

Достоинства проектных структур - большая гибкость и динамичность, реализующая оперативность реагирования на изменения во внешней среде, существенная децентрализация, обеспечение творческого начала и повышенного интереса к работе. Недостатки - необходимость значительного количества профессионалов высочайшего уровня, способных решать самые разнообразные задачи в рамках нескольких проектов, проблема определения приоритетности проектов, вероятность конфликтов между функциональными руководителями и руководителями проектов по поводу привлечения ведущих специалистов, а также невозможность углубленного изучения конкретных проблем (проблема распыления способностей). [15, с.14]

Рис. 1.7 - Матричная организационная структура

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта.

Рис. 1.8 –  Одна из разновидностей проектных структур управления

Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества проектной структуры управления по проектам:

• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки проектной структуры управления по проектам:

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Сетевые структуры

Появление в 80-е гг. сетевых организационных структур можно расценивать как попытку устранения очевидного противоречия, обусловленного тем, что в условиях общепринятого мнения об эффективности свободных рыночных сил их действие внутри традиционных компаний-участниц рыночных отношений практически отсутствует (во внешней среде таких фирм господствуют рыночные отношения, а во внутренней - администрирование). [16, с.33]

Сетевые организационные структуры предполагают, что взаимоотношения между структурными подразделениями строятся на рыночных принципах, т. е. основываются на контрактации, рыночных ценах на продукцию, конкуренции, существенной децентрализации. Основная идея появления названных структур состоит в том, что привнесение в деятельность организаций рыночных отношений взамен административных автоматически обеспечит улучшение размещения и использования ограниченных ресурсов, как это происходит на конкурентных рынках. Реализация рыночных принципов в деятельности организаций возможна в виде внутренней, стабильной и динамичной сети.

Внутренняя сеть подразумевает, что внутри имеющей в принципе централизованное руководство и четко очерченные границы единой фирмы ее подразделения строят свои взаимоотношения как равноправные субъекты рынка. То есть им предоставлена большая предпринимательская свобода, в их взаимоотношениях присутствует дух конкуренции, направленный на максимизацию прибыли. Все взаиморасчеты подразделения сетевой структуры осуществляют на основе контрактов и рыночных цен, действующих на открытом рынке. [17, с.22]

Достоинства внутренних сетей обусловлены объективными преимуществами рыночных отношений, стимулирующих адаптацию. инициативу, снижение издержек. В то же время реализация внутренних сетей сталкивается с серьезными трудностями, связанными с тем. что при централизованном управлении у руководителя всегда возникает соблазн "скорректировать" действие свободных рыночных сил. что неизбежно снижает их эффективность. Кроме того, по мнению сторонников неоинституционализма. осуществление рыночных операций - трансакций - имеет свою вполне определенную стоимость и ведет к возникновению так называемых трансакционных издержек. Природа возникновения этих издержек связана с тем. что заключение контрактов и их последующее исполнение имеет свою общественную цен}*, складывающуюся из затрат на поиск партнеров. оформление сделок и защиту от недобросовестного поведения контрагентов (судебные издержки) [9. с. 519: 10. с. 37-38]. Например, по мнению ряда экономистов, трансакционные издержки в США достигают 60 % валового внутреннего продукта страны и при этом имеют повышательную тенденцию [9, с. 523]. Перенесение рыночных отношений внутрь организации неизбежно приводит к росту внутрифирменных трансакционных издержек, которые, в принципе, могут уменьшить и даже полностью компенсировать преимущества, обеспечиваемые внутриорганизационным рынком.

1.3. Принципы построения организационных структур управления

В структуре управления есть требования, которые отражают главное для менеджмента значение. Они рассматриваются в принципах формирования организационной структуры. Основные из этих принципов должны быть определены следующим образом:

1. организационная структура управления обязана отражать задачи и цели самой организации, т.е. подчиняться производству и его потребностям;
2. следует учитывать оптимальное разделение труда между отдельными работниками и органами управления, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку;
3. развитие структуры управления надо связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника, а ещё органа управления, с установлением системы горизонтальных и вертикальных связей между ними;
4. между обязанностями и функциями, с одной стороны, и ответственностью и полномочиями с другой, надо поддерживать соответствие, нарушение которого сводится к дисфункции самой системы управления;
5. организационная структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде организации, предоставляющее существенное влияние на решения относительно уровня детализации и централизации, распределения ответственности и полномочий, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей;

Всё это означает, что попытки копировать структуры управления, хорошо функционирующие в других социальных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация данных принципов обозначает потребность учета при развитии структуры управления множества разных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Принципы формирования организационной структуры:

Оперативность – это суть этого требования заключается в том, чтобы за всё время от принятия решения до самого его исполнения в управляемой системе не успели произойти отрицательные изменения, которые делают ненужной реализацию принятых решений. [18, с.102]

Гибкость – это способность меняться в соответствии с изменениями внешней среды.

Оптимальность – эта структура управления признается самой оптимальной, если между этими звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.

Экономичность – сама задача заключается в том, чтобы эффект от управления достигался при наименьших затратах на управленческий аппарат.

Надежность – эта структура аппарата управления должна нам гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других данных. [1, c.141]

Важный фактор, задающий параметры и контуры структуры управления - это и есть сама организация. Организации отличаются по многим критериям. Огромное разнообразие организаций предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Эти подходы различаются в организациях некоммерческих и коммерческих, больших, малых и средних, которые находятся на разных стадиях жизненного цикла, имеют различный уровень разделения и специализации труда. Известно, что структура управления большими предприятиями сложна по сравнению с той, которая нужна небольшой фирме, где все данные функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного или двух членов организации. По росту организации и объема управленческих работ, формируются специализированные звенья и развивается разделение труда.

Надо обратить внимание на соединение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление часто организуется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада естественно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с тенденциями и потребностями в изменении производства. На стадии завершения существования организации структура управления полностью разрушается. [19, с.181]