Файл: «Выбор стиля руководства в организации» ..pdf

Во-первых, лидер затрачивает меньше сил на руководство, потому что он является примером для своей группы. Он знает о том, что происходит в коллективе, умеет найти общий язык с каждым членом команды. Люди доверяют ему и охотно за ним следуют.

Во-вторых, находясь в курсе дел (не только дел компании, но и отдельно каждого), лидер может гораздо легче спрогнозировать ситуацию и принять более правильное решение по управлению коллективом [14;30].

Как видно, лидерство и руководство отличаются друг от друга довольно сильно. Идеален тот руководитель, который является лидером для своих подчиненных. Но и подчиненные на своем месте тоже могут проявлять лидерские качества.

Но не совсем правильно проводить границу между указанными категориями по таким основаниям, как стиль управления, вмешательство в деятельность коллектива, авторитет. Ведь и лидер, и руководитель могут быть одинаково пассивными или активными, деспотичными или демократичными, образованными или безграмотными. Отличия видятся совершенно в ином.

Во-первых, лидер – понятие более широкое, чем руководитель. Это могут быть как формальные, так и неформальные «вожди» сообщества. Во-вторых, руководитель всегда имеет легитимный статус. Его утрата автоматически влечёт за собой потерю своего места. Лидер может быть негласным, духом нации или общества. Даже если его отстранят от занимаемой должности, он всё равно сохранит авторитет и статус.

Лидер организации – это личность, эффектно и продуктивно осуществляющая формальное и неформальное руководство в группе.

Итак, между понятиями «лидер» и «руководитель» можно выделить следующие различия:

1. Лидер выполняет функцию регулятора межличностных отношений в группе; руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы с социальным окружением.

2. Лидерство – феномен микросреды (внутригруппового взаимодействия); руководство – феномен макросреды (вне групповых, общественных взаимодействий).

3. Лидерство часто устанавливается стихийно, руководство – организованно.

4. Феномен лидерства по отношению к феномену руководства менее стабилен, более зависим от настроения личности.

5. Руководитель производит санкционированные действия согласно своим должностным инструкциям, действия лидера неформальны.

6. Лидер принимает решения, обобщая и участвуя в коллективном обсуждении, непосредственно во время возникновения проблемы, решения руководителя опосредованы множеством внешних обстоятельств.

7. Сфера деятельности лидера – малая группа, первичный коллектив; сфера руководителя – шире, так как он формально представляет группу в обществе [17;46-47].

• Лидер коллектива вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Для него люди – это коллеги, а не подчиненные. Свое взаимодействие с ними он строит больше на фактах и в рамках конкретно установленных и всем известных целей.
• Руководитель может занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего он по необходимости ориентируется на кем-то установленные цели свыше и лично в них не заинтересован. Даже несмотря на тот факт, что новые вершины легко им преодолеваются. [12;30].
• Руководитель на первое место ставит порядок во взаимодействии с подчиненными. Эмоциональная составляющая отношений практически исключена. Сотрудники для него – это работники, выполняющие свои обязанности и относящиеся к нему с уважением.
  Лидеры умеют учитывать и прислушиваться к потребностям работников, уважают их ценности и движущие эмоции, поскольку находятся «на одной стороне баррикады».
• Итак, управляющая должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Можно быть первым лицом в организации, но не являться фактически лидером – поскольку обязанности лидера нельзя вписать в должностные инструкции [5;201].

В современных условиях постоянно увеличивающейся конкуренции, требования к руководителю ужесточаются. Сегодня уже недостаточно просто стать руководителем. Управленец-лидер – это одна из составляющих успешного существования организации.

1.4. Формирование индивидуального стиля руководства

Любая управленческая деятельность имеет три основных «измерения»- 1) собственно - деятельностное, связанное с организацией и управлением какой-либо системой;

2) кадровое - «личностное», связанное с управлением людьми, с организацией межличностных взаимодействий;

3) производственно-технологическое, связанное непосредственно с организацией технологического процесса, с его оперативным управлением. Эффективность управления определяется тем, насколько руководитель способен обеспечить три этих - очень разных «измерения», а также согласовать их между собой [3;8].

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а также оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных [20;119].

Оптимальным сам по себе не может и не должен быть ни один из основных или даже промежуточных стилей руководства. Оптимальным может быть лишь динамичный стиль, меняющийся сообразно изменению ситуаций и объектов руководства. В частности, правильна мысль "... умение руководить - это умение менять стиль руководства". В самом деле, ни один из стилей руководства не должен накрепко "приклеиваться" к руководителю. Стиль должен быть динамичным [19;200].

Начальник, руководящий всегда только авторитарным стилем, будет иметь несомненный успех, пока обстановка остается острой.

В спокойной, деловой обстановке высококвалифицированные, ду­мающие, инициативные подчиненные будут воспринимать начальника-автократа как человека невысокой культуры, грубого и недостаточно умного. В спокойной обстановке среди интеллигентных подчиненных авторитарному начальнику успеха не добиться.

Руководитель, пользующийся исключительно демократическим стилем руководства, добивается самых высоких результатов в спокойной обстановке и при инициативных, думающих, высококвалифицированных подчиненных, заинтересованных в общем деле.

В напряженной же, острой обстановке такого руководителя посчитают человеком нерешительным, робким, несобранным, не умеющим руководить, теряющимся.

Руководителя, строго придерживающегося исключительно либераль­ного стиля, будут высоко ценить лишь ярко выраженные творческие личности: изобретатели, исследователи, писатели, конструкторы, архитекторы; руководитель в подобном случае должен как можно меньше вмешиваться в процесс творчества. А вот на промышленном предприятии или в строительной организации типичного либерального руководителя воспримут как человека безвольного, совершенно непригодного быть руководителем.

Основой оптимального стиля руководства должен стать демократический стиль.

Для такого стиля характерны органическое единство теории и прак­тики управления, тесная связь с массами, развитое чувство ответствен­ности перед обществом, умение вступить в контакты с разными людьми, уважительное отношение к подчиненным, постоянная забота о них [2;41].

Индивидуальный стиль руководства, базирующийся на демокра­тическом стиле, являющийся динамичным, превращающийся в острых ситуациях в авторитарный, а по отношению к творческим личностям высокой квалификации выступающий как либеральный, может считаться оптимальным стилем руководства.

При оценке индивидуального стиля руководства особое значение придается способности руководителя находить общий язык, добиваться взаимопонимания с пожилыми и молодыми людьми, с мужчинами и женщинами.

Индивидуальный стиль руководства, принятый начальником, оказывает сильнейшее влияние на групповую систему ценностей, принятую в коллективе, на те неписаные нормы и правила поведения, которые приняты большинством членов данного коллектива и которые оказывают затем существеннейшее влияние на их совместную трудовую деятель­ность [19;320].

На основании вышеизложенного можно сказать, что в реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты различных стилей при преобладании роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководителя определяется наличием в каждом стиле определённых черт, ролевых функций, которые меняются в зависимости от ситуации.

2. Анализ стиля руководства на примере филиала ФГУП «Почта России» (ГЦМПП)

2.1. Общая характеристика организации

В работе рассмотрим Главный Центр магистральных перевозок почты - филиал Федерального Государственного Унитарного предприятия - Почта России. В качестве метода нашего исследования было выбрано наблюдение.

Почтовая связь в Российской Федерации осуществляется государственными унитарными предприятиями и государственными учреждениями почтовой связи, иными операторами почтовой связи и предназначается для оказания услуг почтовой связи гражданам, органам государственной власти Российской Федерации, органам государственной власти субъектов Российской Федерации, органам местного самоуправления и юридическим лицам. 

В состав ГЦМПП входят:

- почтамты при Казанском, Ярославском, Павелецком вокзалах города Москвы;
- Отделения перевозки почты при аэропортах Домодедово, Шереметьево;
- Участки по перевозке почты при Белорусском и Ленинградском вокзалах, при аэропорте Внуково;
- Автотранспортное предприятие;
- 11 Мест международного почтового обмена, в т.ч. ММПО Москва;
- 14 Пунктов международного почтового обмена;
ГЦМПП осуществляет перевозки почты: железнодорожные, автомобильные, авиаперевозки.

К органам управления человеческими ресурсами в ГЦМПП относятся:

Управление человеческими ресурсами включает в себя общее линейное руководство, а также пять специфических функций:

1. Кадровое обеспечение – совокупность процессов анализа трудовых операций, планирования человеческих ресурсов, подбора и отбора кадров.

2. Развитие человеческих ресурсов – совокупность процессов планирования карьеры, обучения сотрудников, оценки результатов деятельности сотрудников.

3. Вознаграждение – совокупность процессов мотивации и стимулирования труда сотрудников.

4. Обеспечение безопасности труда и здоровья сотрудников – совокупность процессов обеспечения нормальных условий труда: соблюдение требований эргономики, охраны труда и окружающей среды.

5. Регулирование трудовых и личностных отношений сотрудников – совокупность процессов управляющего воздействия на отношения между администрацией компании, ее работниками, заинтересованными профсоюзными организациями.

Основная цель развития персонала – поддержание соответствия между требованиями, предъявляемыми организацией к ее сотрудникам, с одной стороны, и квалификацией, и опытом сотрудников организации, с другой стороны.

2.2. Должностные лица организации и стиль руководства в филиале ФГУП «Почта России»

В ГЦМПП – филиале ФГУП «Почта России» существуют следующие категории руководителей:

1. Руководители высшего звена.

Типичная должность - директор;

Заместители генерального директора;

Руководители департаментов аппарата управления;

Главный бухгалтер.

1. Руководители среднего звена.

Типичные должности: руководители отделов, заместители руководителей отделов.

Специалисты среднего уровня (не имеющие подчиненных).

Типичные должности:

• • Ведущие специалисты, ведущие инженеры, инженеры, экономисты 1 категории;
  • юристы, специалисты по персоналу, бухгалтера, делопроизводители, секретари, диспетчера.

1. Специалисты начального уровня (не имеющие подчиненных).

Типичные должности:

• • стажер (производственный персонал);
  • диспетчер (информационный отдел);
  • дворник, уборщик, водитель (техническая служба).

В ГЦМПП – филиале ФГУП «Почта России» на основании приказов и инструкций директор обладает властными полномочиями принимать решения о наказании и поощрении сотрудников.