Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений.pdf

Таблица 4

Основные изменения для клиентских менеджеров при внедрении новой модели

	Обслуживание в старом формате	Пилот модели Сбербанк Премьер
1	КМ сам формирует сбои активности, исходя из плана продаж	Централизованная поставка задач с уровня Центрального Аппарата
2	50 % времени тратит на: поиск клиентов; операционное обслуживание клиентов	В 2 раза больше времени на звонки и встречи: централизованная поставка; ассистенты.
3	Работает без технологии и инструментов продаж	Централизованная технология и инструменты продаж, наставничества на местах
4	Работает преимущественно с новыми клиентами, осуществляя продажи здесь и сейчас	Активно работает с клиентской базой, выстраивая долгосрочные отношения с клиентами

Таблица 5

Основные изменения для Банка при внедрении новой модели Сбербанк Премьер

	Обслуживание в старом формате	Пилот модели Сбербанк Премьер
1	Нет роста доходов в сегменте МВС	Рост операционного дохода в сегменте и на одного клиента
2	Канал Сбербанк Премьер убыточен	Канал Сбербанк Премьер прибыльный, зарабатывая на действующих клиентах канала

Таким образом, внедрение новой модели в канал Сбербанк Премьер даст массу положительных моментов не только для клиентских менеджеров и для Банка, но и клиентам, которые будут четко осознавать все преимущества от индивидуального обслуживания.

2.2. Особенности сопротивления изменениям работников ПАО «Сбербанк России»

Работа, связанная с внедрением новой модели Сбербанк Премьер, должна предполагать, что возможны затруднения и проблемы в процессе управления организационными изменениями такими, как сопротивление персонала.

Существуют некоторые характеристики сопротивления изменениям в организации. К ним относятся:

1. Естественная реакция персонала, возникающая в результате организационных изменении;

---

2. Защитная реакция или способность противостоять изменениям;

3. Проблемы, связанные с увеличением затрат и ресурсов на внедрение изменении;

4. Отрицательная реакция персонала на изменения в организации из-за ошибок менеджеров;

5. Возникающая нестабильность в системе внутриорганизационных отношении.

Таким образом, сопротивление изменениям можно трактовать, как совокупные действия персонала, направленные на противостояние изменениям в организации ввиду неприятия или непонимания этих изменений, сохранение условной стабильности, а также приносящие затраты и трудности данной организации.

Для того чтобы управлять таким сложным явлением, как сопротивление персонала нововведениям, управленцам еще на начальном этапе внедрения любых изменений в организации важно понимать природу его возникновения. Выделяют несколько причин сопротивления изменениям. К ним относятся:

1) узкособственнический интерес - это стремление оставить все как есть и не потереть нечто ценное для себя. Например, материальную выгоду; комфорт, положение, власть, неформальные связи;

2) недостаток доверия и внимания. Такое происходит, когда со стороны руководства изначально не было четкого объяснения и объективных аргументов тем лицам, кого затронут данные изменения. Также данным следствием может послужить недостаток приложенных усилий на налаживание отношений с персоналом;

3) низкая терпимость к изменениям. Каждый человек обладает своим уровнем восприятия изменений. Для кого-то нарушение взаимоотношений приводят к кризису: для кого-то – понадобится много энергии на восстановление и адаптация к новой среде. Многие сопротивляются банальному
обучению, другие же сопротивляются любым изменениям, происходящим в организации, ввиду интерпретации того, что необходимо будет подстраиваться к чьим-то ожиданиям и нормам;

4) различная оценка ситуации. Возникает данная причина тогда, когда люди не понимают истинных выгод от изменений и видят больше отрицательные стороны, как для себя, так и для организации в целом.

Дополнительно выделяют следующие причины:

1) давление со стороны коллег. При отсутствии полной информации о грядущих изменениях, возникают различные слухи, которые несут в себе разрушительные действия для человека, сомневающегося в надобности этих изменений. Попадая под влияние некорректной информации, сложно устоять нагнетающемуся групповому сопротивлению, так как люди убеждают друг друга в кажущейся несправедливости по отношению к ним. Данное сопротивление трудно преодолеть;

---

2) усталость от изменений. Быстро меняющиеся условия среды заставляют организацию приспосабливаться к новым условиям, чтобы выжить в конкурентной борьбе. Тогда изменения для организации становятся постоянным и обычным процессом. Там, где происходят частые изменения, даже самые лояльные сторонники этих изменений теряют энтузиазм и видят лишь в этом «изменения ради изменений». Сопротивление здесь имеет пассивную форму. Радикальная форма сопротивления изменениям, вызванная усталостью, проявляется в желании убрать инициатора происходящих изменений;

3) неудачный опыт изменений в прошлом. Данная причина очевидна. Когда был неудачный опыт изменений, которые были плохо спланированы, не управлялись в организации и повлекли за собой последствия, люди будут настроены скептически, настороженно на все изменения, отсюда и возникает сопротивление.

В той или иной степени все эти причины встречаются и в процессе внедрения новой модели обслуживания в ПАО Сбербанк. При любых изменениях в организации руководитель обязан четко понимать всю значимость происходящего в отношении реакции персонала на данные изменения и управлять ими, потому как, насколько ясны и понятны цели и задачи предстоящих трансформаций и модификаций для работников, настолько эффективно и будет внедрена новация.

2.3. Рекомендации по снижению сопротивления изменениям в банке

Основной задачей формирования стратегии изменений является эффектив­ный результат после проведения изменений на существующую потребность или проблему. Для того, чтобы максимально уменьшить сопротивление изме­нениям необходимо максимальное вовлечение всех участников организации в процесс перемен – так называемый принцип вовлеченности.

Чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников, осуществляются различ­ные действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности. На рисунке 2 изображена шкала вовлеченности сотрудников в процесс изменения необходимые действия со стороны менеджеров соответ­ственно^[22].

Перемены, конечно, не являются гладким процессом. Неизбежны противостояния и проблемы. Период времени между настоящим статусом и желаемым в будущем является переходным, и. как правило, содержит в себе отдельные черты, как настоящего, так и будущего периодов. Проблема сопротивления переменам схематически изображена на рисунке 4. Анализ и прогноз ситуации рассматривается как ключевой элемент модели переходного периода. Для того, чтобы убедиться, что перемены воплотятся в жизнь, руководитель должен осмыслить положение организации в настоящий момент, ее положение в будущем и те проблемные вопросы, которые могут препятствовать процессу перемен.

---

Рисунок 2 - Действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности^[23]

Лишь активная оценка настоящего положения может дать возможность управляющим сформировать реальный и выполнимый план действий для до­стижения поставленных целей и решения задач.

Необходимо отметить, что эффективность модели переходного периода будет достигнута для тех организаций, в которых руководство имеет видение будущего положения организации и готово к активным действиям по отноше­нию внешнего мира. Данный подход осуществляется за счет высокой степени участия работников в процессе принятия управленческих решений.

Для лидера в этой связи самым важным является приобщение людей к но­вому видению, которое влечет за собой понимание и участие в проведении перемен в наибольшей степени, нежели их насильственное подталкивание к новому состоянию.

Рисунок 3 - Проблема сопротивления изменениям^[24]

Сопротивление персонала нововведениям может привести к снижению
производительности, увеличению затрат времени и средств необходимых для
введения нововведения, увеличению социальной напряженности на предприятии, и возникновению конфликта внутри предприятия, к снижению авторитета руководителя и, как к итогу, к полному провалу введения инновации.

Чтобы этого не допустить, предприятие должно бороться с сопротивлением персонала, однако сделать это не так-то просто: не существует никаких специальных систем или моделей, способных решить все подобные
проблемы предприятия, однако, есть несколько методов, которые могут помочь менеджеру справиться со стоящей перед ним проблемой:

1. Информирование. Лучше всего, если первое информирование о предстоящих изменениях будет преподнесено заранее от наиболее авторитетного источника. Информация должна быть как можно более полной, объективной и чёткой, а так же, содержать всю необходимую информацию о выгодности этих нововведений для тех работников, кого это может затронуть. Люди должны понять, в чём конкретно суть изменений, зачем и чего следует от них ожидать.

2. Вовлеченность персонала. Следует вовлекать в происходящие изменения как можно большую часть лояльно настроенного персонала, а так же, стараться всеми возможными способами привлечь лидеров неформальных групп.

---

3. Помощь и поддержка. Менеджер, по мере своих сил, должен минимизировать своему персоналу неудобства от нововведений, а так же снизить все тяготы изменений: помочь с переподготовкой, дополнительным отдыхом, трудоустройством.

4. Переговоры и соглашения. Когда сопротивление персонала становится слишком сильным, необходимо использовать весь возможный арсенал средств борьбы с этим. И одно из наиболее эффективных средств - добиться компромисса между сотрудниками и руководством путём обсуждения и выявления общих целей и ориентиров.

5. Обеспечение дополнительного стимула. Можно попытаться мотивировать сотрудников материальной выгодой. Однако, стимул может быть не только финансовым - можно временно «заморозить» сокращение штатов сотрудников.

6. Методы принуждения. Когда другие способы не работают, можно попробовать и более жёсткие меры - надавить на определённых сотрудников, принять административные меры - санкции, кадровые перестановки и назначения, а так же, увольнения. Однако такие меры следует применять лишь в крайнем случае.

Изменения не должны быть большой неожиданностью для персонала, а
так же, нельзя их начинать в то время, когда в коллективе напряженная обстановка. В общем, стоит отметить, что сопротивление персонала лучше
стараться предотвращать, чем избавляться позже от последствий.

Выводы

Сбербанк - крупнейший банк Российской Федерации. Банк опережает в несколько раз своих конкурентов по объему активов и пассивов, по масштабам, по результатам финансовой деятельности. Это дает ему неоспоримое конкурентное преимущество.

В новых экономических условиях резко возросли требования клиентов. Они ожидают большего уровня удобств от пользования услугами банка. Самая главная ценность для клиентов – это время. При изменении предпочтений клиентов задача банка быстро реагировать и принимать эти изменения, предлагая нужные банковские продукты и сервис. Клиентоцентричная модель поведения транслируется на всю деятельность банка по всем функциональным направлениям.

Внедрение новой модели в канал Сбербанк Премьер даст массу положительных моментов не только для клиентских менеджеров и для Банка, но и клиентам, которые будут четко осознавать все преимущества от индивидуального обслуживания.

Работа, связанная с внедрением новой модели Сбербанк Премьер, должна предполагать, что возможны затруднения и проблемы в процессе управления организационными изменениями такими, как сопротивление персонала.

---