Файл: Роль мотивации в поведении организации (Анализ системы мотивации и стимулирования труда на предприятии (на примере МБОУ № 2 детский сад «Дюймовочка»)).pdf

Для выяснения причин недостаточно мотивации группы персонала каждому сотруднику был задан вопрос о наиболее значимых факторах мотивации, лично значимых для него.

Результаты проведенного опроса показали, что 80 % сотрудников (4 человека) отметили фактор материальной мотивации, 40 % (2 человека) также отметили фактор «Уважение со стороны руководства», 60 % (3 человека) отметили также возможность карьерного роста.

Ранжирование наиболее значимых факторов мотивации по результатам опроса представлено в виде диаграммы на рисунке 3.

Рис.3. Ранжирование факторов, наиболее значимые для сотрудников детского сада «Дюймовочка»

Распределение ответов на вопрос о том, какие факторы повлияли на Ваше решение о работе в данной организации, представлено на рисунке 4.

Рис. 4. Факторы, привлекшие работников в детский сад «Дюймовочка»

Таким образом, среди наиболее значимых факторов можно отметить возможный карьерный рост (60 % от совокупного количества опрошенных).

Результаты удовлетворенности работой в детском саду «Дюймовочка» представлены на диаграмме рисунка 5.

Рис. 5. Удовлетворенность работой в детском саду «Дюймовочка»

Таким образом, по данным рисунка 3 можно отметить, что большинство сотрудников неудовлетворенны своей работой.

Результаты ответа на вопрос о чувстве принадлежности к работе детского сада «Дюймовочка» представлены на рисунке 6.

Рис. 6. Результаты чувства принадлежности к детскому саду «Дюймовочка»

Таким образом, большинство персонала детского сада «Дюймовочка» затрудняется дать ответа на данный вопрос, 40 % считает, что чувство принадлежности отсутствует.

На рисунке 7 проанализируем принципы общения сотрудников с руководством детского сада «Дюймовочка».

Рис. 7. Принципы общения с руководством детского сада «Дюймовочка»

Таким образом, по результатам анализа данных рисунка 5 можно отметить, что для рассматриваемого детского сада характерно отрицательное и нравоучительное отношения со стороны руководства к сотрудникам.

На рисунке 8 представлены предпочтения сотрудников, касаемо методов обучения кадров, которые они хотели бы видеть в организации.

Рис. 8. Методы обучения кадров, которые хотели бы увидеть в организации работники

Из рисунка 8 следует, что предпочтение персонала отдается личному обучению вне коллектива, а так же обучению на рабочем месте.

На рисунке 9 рассмотрим способы вознаграждения, которые хотели бы получать работники детского сада «Дюймовочка».

Рис. 9. Способы вознаграждения, которые хотели бы получать работники детского сада «Дюймовочка»

Из рисунка 9 следует, что 40% работников детского сада «Дюймовочка» предпочитаю вознаграждения в виде премий (постоянных и единовременны), 20% предпочитаю коллективные мероприятия.

Таким образом, опираясь на результаты проведенного исследования, можно выделить следующие ключевые недостатки действующей в настоящее время в детском саду «Дюймовочка»:

- размер заработной платы сотрудников детского сада «Дюймовочка» не превышает объем денежных средств, необходимых на удовлетворение индивидуальных особенностей;

- в детском саду «Дюймовочка» отсутствует система оценки личного вклада сотрудников, то есть премиальная часть заработной платы зависит от размера полученной прибыли и не учитывает личного вклада каждого сотрудника в процесс получения прибыли;

- не уделяется достаточного влияния дополнительно отработанному времени в процессе определения премиальной части заработной платы.

Описанные выше недостатки обуславливают необходимость разработки рекомендаций по повышению эффективности системы мотивации персонала детского сада «Дюймовочка» в следующем разделе дипломной работы.

3.2. Разработка рекомендаций по повышению эффективности системы мотивации персонала детского сада «Дюймовочка»

С целью совершенствования системы мотивации персонала детского сада «Дюймовочка» предлагается разработка новой системы стимулирования.

Предлагаемая система мотивации персонала будет состоят из двух взаимосвязанных блоков:

- блока материального стимулирования;

- блока нематериального стимулирования.

Блок нематериального стимулирования способствует повышению уровня лояльности и заинтересованности персонала в деятельности детского сада.

С целью улучшения системы мотивации персонала предложено реализации следующих групп методов:

Первая группа методов направлена на улучшение мотивации персонала детского сада «Дюймовочка»;

Вторая группа методов направлена на повышение качества условий труда.

Третья группа стимулов включает в себя индивидуальные стимулы для каждого сотрудника, выявленные посредством опроса и анкетирования.

Первая группа включает в себя реализацию следующих методов:

- Поздравление изменников от лица детского сада непосредственно самим директором.

- Отмечать положительные успехи в работе сотрудников детского сада на сайте заведения или на доске почета.

- также необходимо отмечать публично и тех сотрудников, которые допустили недобросовестное выполнение своих обязанностей или иные сбои в работе.

- Внедрение системы адаптации персонала.

Система адаптации должна обеспечивать для нового сотрудника представление информации о деятельности детского сада «Дюймовочка», выполняемых им трудовых обязанностей, критериях, по которым оценивается работа сотрудника в момент прохождения испытательного срока.

Также с целью реализации внедрения системы адаптации в детском саду «Дюймовочка» необходимо каждому новому сотруднику назначать наставника из числа сотрудников, которые уже длительное время работают в организации.

Данная мера направлена на повышение чувства защищенности у нового сотрудника.

Вторая группа методов включает в себя следующие мероприятия:

- организация питания за счет детского сада;

- обеспечение работников проездными билетами;

- предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям) –повара;

- организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка);

- улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п.);

- организация обучения (как внутри, так и вне компании);

- корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников.

Третья группа методов стимулирования персонала детского сада «Дюймовочка» включает в себя следующие методы:

безвозмездную материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

Обучение за счет детского сада.

100%-ая оплата обучения малоэффективна – сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе.

Оптимальным, на взгляд автора данной работы, является следующее соотношение:

70% – компания,

30% – сотрудник.

Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.

По результатам анализа, проведенного в п. 3.1. настоящей работы, было выявлено, что основным фактором недовольства сотрудников является система материального стимулирования, что, безусловно, является негативной тенденцией, так как материальное стимулирование – важнейшим фактор системы мотивации сотрудников.

Для устранения недостатков материального блока системы мотивации детского сада «Дюймовочка» предлагается внедрение в систему мотивации корпоративной системы грейдов, являющейся наиболее популярной оценки системы должностей.

Наиболее важные факторы для каждой конкретной компании определяются индивидуально, однако, можно выделить три основных группы:

- опты и знания;

- прилагаемые усилия;

- уровень ответственности.

Внедрение системы грейдов в детском саду «Дюймовочка» предполагает реализацию следующих этапов:

- изучение методик и подготовка рабочей группы;

- разработка рабочей документации;

- определение требований, предъявляемых к должностям;

- ранжирование наиболее значимых факторов;

- оценка веса для каждого фактора;

- расчет количества баллов для каждой должности;

- распределение баллов по грейдам;

- установление должностных окладов и расчет вилок для окладов;

- воспроизведение графика и анализ полученных результатов.

Рассмотрим более подробно основные этапы внедрения системы грейдов в детском саду «Дюймовочка».

Этап 1. Сформированная экспертная группа выделяет наиболее значимые факторы для оценки значимости должностей.

Этап 2. Разбиение каждого фактора на несколько уровней, для каждого из которых определяются собственные критерии оценки.

Этап 3. Для каждого подфактора присваивается собственный коэффициент при оценке должностей.

Этап 4. Оценка должностей по разработанным наиболее значимым факторам.

К примеру, для должности воспитателя детского сада «Дюймовочка» можно предложить следующую оценку уровней:

- уровень А – 1 балл;

- уровень В – 2 балла;

- уровень С – 3 балла;

- уровень D – 4 балла;

- уровень E – 5 баллов;

- уровень F – 6 баллов.

Для этой цели необходимо провести серию структурированных интервью с людьми, занимающими должности воспитателей. Анализ и обобщение полученного материала позволяют получить для каждой позиции информацию о ключевых параметрах, которые и выступают основой для отнесения ее к конкретному грейду.

В частности, для исследования факторов, по должности воспитателя можно предложить следующие вопросы.

Для оценки фактора «Навыки и знания» можно предложить следующие вопросы:

- какой объем знаний необходим для работы на должности воспитателя;

- сводится ли набор необходимых знаний и навыков к простому, овладение которым возможно за несколько дней;

- предполагает ли данная специальность необходимость специального обучения;

- какие требования предъявляет данная должность к управленческим функциям.

Этап 5. Проведение оценки должности по выделенным критериям.

Этап 6. Обобщение результатов оценки должностей.

Этап 7. Формирование грейдов. В частности, после получения списка должностей, проранжированных по критериям значимости для компании, определяются базовые уровни оплаты для различных уровней:

- определяется количество грейдов;

- определяются границы грейда;

- определяются шаги внутри грейда.

Этап 8. Расчет количества баллов по каждой должности, согласно алгоритму, представленному на рисунке 10.

Итоговый бал по фактору

Вес уровня в баллах

Значимость (вес) фактора по 5 балльной шкале

ВЕРТИКАЛЬНЫЙ РАСЧЕТ

Суммарный балл

Сумма итоговых баллов

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЙ РАСЧЕТ

=

х

=

Рис.10. Формулы расчетов количества баллов

Этап 9. Распределение баллов по грейдам.

В результате проведенных подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла, которая в последствии разбивается на грейды.

Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности.

На данном этапе становится понятным, что грейды представляют собой собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей).