Файл: Проектирование организации (Организационная диагностика).pdf

Продолжение таблицы 2

По данным таблицы 2 видно, что большее число формулировок соответствует критерию «власть» - 732 формулировки из 1 305 формулировок (15 вопросов * 87 опрошенных), то есть 56,09 %. Большое число формулировок относится также к критерию «роль» - 354 формулировки, или 27,13 %. Таким образом, выявленный тип культуры - смешанный с преобладанием бюрократического типа. Смешанный тип организационной культуры выступает мощным ресурсом, так как такая неопределенность говорит об открытости системы к изменениям, возможности перестановки приоритетов, изменения направления работы. Однако даже незначительное преобладание того или иного типа накладывает определенный отпечаток на всю деятельность. Можно говорить о том, что в среде работников распространены такие явления как низкий уровень сплоченности в коллективе, отсутствие направленности на полезность и рациональность, формирование отдельных коалиций, имеющих отличные от организационных цели. Преобладание бюрократического типа организационной культуры, может привести к сложности формирования чувства сопричастности к миссии организации, что, в свою очередь, резко снизит эффективность деятельности.

Выводы

Проведенный организационный аудит выявил проблемы компании.

Исследование системы внешних коммуникаций позволило сделать вывод, что компания представляет собой достаточно открытую информационную систему. Руководство компании считает необходимым учитывать формируемое вокруг нее общественное мнение как инструмент обратной связи и важный критерий оценки своей деловой репутации.

Коммуникационная политика компании в сфере внешних коммуникаций определена как проактивная, то есть предусматривающая организацию и проведение комплекса ПР-мероприятий, заполнение информационного поля собственной информацией, вытесняющей чужую. Результатом такой политики является формирование устойчивой положительной репутации, обеспечивающей в будущем гарантию  стабильной  финансово-экономической деятельности компании.

ГЛАВА 2. Организационная диагностика

2.1. Диагностика проблем

В ходе первичного обслуживания выявлены проблемы в коммуникационной структуре ГК «Фабрика Качества». В связи с этим изучены затраты времени на информационные операции среди различных категорий аппарата управления.

Таблица 3

Затраты времени, (%)

Проанализируем объём информационных операций, приходящихся на руководителей высшего звена (таблица 4).

Таблица 4

Анализ затрат времени на информационные операции, %

Данные таблицы 4 показывают, что массу времени 35% отнимают технические информационные операции, в частности: прием, подготовка документов; прием и передача оперативных сообщений; планирование рабочего времени и мероприятий. Они характеризуются большой частотой повторения. Такие операции можно назвать «рутинными».

Аналитические (логические) операции включают расчеты или выбор решений по имеющимся вариантам. Например, разработка документации или рекомендаций по материально-техническому снабжению, разработка бизнес-плана. Для их выполнения требуются специальные знания и определенный опыт работы, соответствующее образование. В этом отношении прослеживается соответствие фактических и нормативных показателей.

Творческая деятельность включает в себя: действия, основанные на принятии нестандартных решений при недостатке информации, ей присущи анализ и синтез, расчеты и прогнозы, абстрагирование и конкретизация, индукция и дедукция. По данным таблицы 3 этот показатель на 35% ниже оптимального. Скорее всего, это происходит из-за загруженности техническими информационными процессами.

Анализируя внутренние коммуникации компании, следует также выделить служебные (направлены на обеспечение производственно-хозяйственной деятельности) и внутрикорпоративные коммуникации (направлены, главным образом, на формирование лояльности персонала по отношению к компании). Если служебные коммуникации являются в большей своей части формальными, то внутрикорпоративные коммуникации проходят, главным образом, не неформальном уровне. Характеристика служебных и внутрикорпоративных коммуникаций представлена в таблице 5.

Таблица 5

Характеристика внутрикорпоративных и служебных коммуникаций в ГК «Фабрика Качества»

Продолжение таблицы 5

Проведенное исследование показало, что система внутренних коммуникаций в ГК «Фабрика Качества» определена линейно-функциональной системой управления в организации. Директивная информация передается по вертикальным каналам коммуникации нисходящими потоками. Обратная связь обеспечивается восходящими потоками. Нельзя констатировать, что исходящие и восходящие потоки информации в компании имеют равную значимость. В пределах отделов информация передается по горизонтальным каналам.

Сложившаяся коммуникационная структура ГК «Фабрика Качества» имеет ряд недостатков, представленных в таблице 6. Из таблицы видно, что основным недостатком внешних коммуникаций является низкая эффективность информационного потока о поставщиках, выражающаяся в недостаточном объеме массива данных о рынке сырья и материалов. В результате складывается ситуация упущенной прибыли из-за потери потенциально выгодных для компании поставщиков.

Таблица 6

Анализ недостатков в коммуникационной структуре ГК «Фабрика Качества»