Файл: Функции менеджмента и их место и роль в системе (Анализ управленческих функций на предприятии ОАО «МТС»).pdf

Обобщения характеризуются итогами деятельности отдельных подразделений, связью между частями целого (явления, объекта, процесса) и определяют степень влияния их на общие результаты. Зависят виды оценивания от того, каким образом и кто оценивает работу.

Прием выборочных и сплошных наблюдений. Сплошные наблюдения подразумевают изучение совокупности явлений, которые характеризуют одну какую-либо сторону производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Изучение на основе типовых представителей всей совокупности процессов, явлений хозяйственной деятельности предприятия предполагают выборочные наблюдения. На основании методов теории вероятностей по данным выборочных наблюдений определяется возможность распространения выводов на генеральную всю совокупность изучаемых явлений.

Самооценивание.  Контроль и анализ качества со стороны самого выполняющего работу лица входят в любую управленческую деятельность. В поиске лучшего решения без самооценки и самоконтроля качества не было бы вариантного отбора, отбраковки, представляющих неотъемлемое свойство процесса принятия решений и подготовки [18, с.218].

Оценка качества собственной работы по смыслу, своей природе, назначению — это самые кропотливые, тщательные, емкие и детальные оценки, и весьма глубокие и квалифицированные при профессиональном высоком уровне работника. Мало кто зачастую, кроме работника, способен устанавливать с той же полнотой качество проделанной работы. В значительной степени технология самооценки в то же время, индивидуализирована, контролировать и регламентировать ее трудно, фиксируются результаты оценок в основном в памяти работника и всеобщему обозрению недоступны. Эти оценки субъективны, в результате чего, они могут быть индивидуально-ориентированными.

Оценивание со стороны руководителей. Научные руководители, руководители программ, проектов, органов управления устанавливают качество работ, в первую очередь опираясь на систему «внутренних» суждений и оценок, процедуры формирования которых не регламентированы. Так как при выработке, принятии и обосновании управленческих решений выступают руководители в роли творцов центрального замысла, их оценки качества, с одной стороны, являются самооценками, контрольно-проверочными оценками в отношении к руководимым работам сотрудников - с другой стороны.

Часто формируются со стороны руководителей оценки качества в явном виде и до работников доводятся в качестве элемента управляющего воздействия, который осуществляется с целью отыскать рациональное решение, направить в нужное русло работу, устранить просчеты и ошибки отдельных работников. Периодически проводится аттестационное оценивание качества работников и работ для проверки соответствия занимаемым должностям сотрудников при их выдвижении на повышение [21, с.274].

---

Также осуществляется оценивание руководителями работ при подведении за определенный период итогов работы. Вырабатываемые руководителями многие оценки качества управленческой деятельности, в то же время, ими проводятся «для себя», для анализа вариантов принимаемых самим руководителем управленческих решений и отсеивания непригодных вариантов.

Процедуры и алгоритмы оценивания их непосредственными руководителями качества управленческих работ, также как и самоконтроль сотрудников, в основном сугубо индивидуальны, опираются чаще всего на интуицию и опыт. Так как обычно ведущие сотрудники и руководители владеют навыками работы, имеют профессиональную высокую квалификацию, глубоко воспринимают и понимают цели деятельности, в принципе их оценки качества могут быть наиболее достоверными и представительными. Однако нередко и этим оценкам присущ субъективизм.

Оценивание со стороны заказчиков. Разные виды проектов управленческих программ, решений, прогнозов, аналитических материалов, обоснований, связанных с подготовкой управленческих работ, выполняются по отношению к исполнителям работ по заказу внешних организаций. Это чаще всего работы, проводимые по указанию вышестоящих органов управления или на контрактных, договорных началах. Так как, выступает заказчик в роли потребителя результатов выполненной работы, и зачастую и ее покупателя, то суждение его о качестве является для исполнителей работ определяющим. Лишь в конфликтных отдельных ситуациях, когда решительным образом расходятся оценки исполнителей и заказчиков, назначается специальная комиссия, важнее оценки заказчика становится ее заключение.

Методы оценивания по форме выражения оценок качества разделены могут быть на две группы: числовая количественная оценка и качественное суждение [14, с.187].

Таким образом, управленческие функции менеджмента необходимо и возможно оценивать еще на стадии разработки управленческих решений, получения фактического результата не дожидаясь.

Основные характеристики качества управленческих функций менеджмента заключаются в своевременности, научной обоснованности, непротиворечивости, реальности и адаптивности.

Глава 2 Анализ управленческих функций на предприятии ОАО «МТС»

---

2.1 Исследование управленческих функций на предприятии

С целью определения эффективности деятельности руководителей организации необходимо исследовать их стиль работы, поддерживающийся и принятый в данном коллективе. Стиль руководства служит в качестве характеристики качества работы руководителя, его способности вести эффективную управленческую деятельность и создавать особую способствующую развитию благоприятного поведения и взаимоотношений атмосферу в коллективе. Правильно разработанный и соответствующий сложившийся ситуации стиль руководства способен привести систему к высоким конечным результатам и преодолеть трудности.

Определяются стили управления персоналом рядом факторов: уровень воспитания руководителя, его тип личности, накопленный опыт, стадия развития коллектива, условия работы организации. Для определения стиля руководства в ОАО «МТС» был проведен опрос сотрудников.

Общий стиль руководства ОАО «МТС» - директивный. Основная цель директивного (авторитарного) управления — добиться беспрекословного подчинения. Сторонники данного стиля управления отдают предпочтение приказам и распоряжениям и не склонны к диалогу с сотрудниками. Такие руководители внимательно контролируют работу подчиненных и сурово отчитывают их за ошибки, дополняя это скрытой, а иногда и явной угрозой. Из методов мотивации используется, главным образом, один: руководитель рисует подчиненным негативные последствия, которые ждут их в случае невыполнения его приказов.

В данном случае следует прибегнуть к дополнительному проведению тестов, мотивации, работе с психологами руководителей. Относительно принятия решений, следует уделять больше внимания перспективным и кадровым вопросам, стремится упрочить и создать в коллективе корпоративную культуру и традиции, развивать коллективные формы в принятии решений.

В организации был проведен опрос об отношении персонала к организации, коллективу, руководству. Было опрошено 15 работников. На основании опроса (приложение 1) представим полученные результаты в виде таблицы 1.

Таблица 1

Результаты опроса об отношении к организации, коллективу, руководству

№	Вопрос	% сотрудников
1	Руководство оценивает ваш труд	∑ =100
	Справедливо	40
	Когда как	10
	Несправедливо	50
2	Результаты вашего труда коллеги	∑ =100
	Ценят	35
	Им все равно	45
	Не ценят	20
3	Отношение к производственным проблемам	∑ =100
	Спокойно	65
	С некоторым чувством беспокойства	25
	С чувством нервного перенапряжения	10
4	Какие чувства вызывает ваша организация	∑ =100
	Чувство гордости за родное предприятие	25
	Чувство привычки	25
	Не испытываю никаких чувств	30
	Чувство боли и разочарования	10
	Чувство раздражения	10
5	Оценка вашего руководства («хозяина»)	∑ =100
	Отличное	35
	Нормальное	20
	Необходимо заменить	45
6	Оценка непосредственного руководителя	∑ =100
	Отличное	35
	Нормальное	20
	Необходимо заменить	45
7	Отношение к своему трудовому коллективу	∑ =100
	Я привык работать с этими людьми	35
	Люди везде одинаковые, мне все равно, с кем работать	30
	Мне не нравится мой коллектив	35

---

Проведенный опрос свидетельствует о преобладании негативного отношения среди персонала к руководству, коллективу и организации в целом.

Проведенный анализ позволил выявить следующие проблемы в эффективности управленческих решений организации:

-наличие директивного стиля управления;

-необходимость улучшения климата в коллективе и корпоративной культуры (сотрудники не работают на прибыль, поскольку недостаточно стимулированы нематериально);

необходимость внедрения в организации мотивационной политики, включая проведение регулярного анкетирования сотрудников для выявления основных потребностей коллектива.

2.2 Направления совершенствования вопросов функций менеджмента на предприятии

С целью совершенствования вопросов менеджмента на предприятии следует действовать в следующих направлениях.

1) Для оценки результатов деятельности необходимо, чтобы руководителями собиралась информация о том, насколько делегированные обязанности эффективно выполняет каждый работник.

ОАО «МТС» сможет повысить производительность труда за счет реализации данного направления, а также удержать высококвалифицированный персонал.

Сообщая своим подчиненным эти сведения, руководитель их информирует о том, на сколько хорошо они со своей работой справляются, и дает им возможность свое поведение исправить, если принятому оно не соответствует. Вместе с тем, руководству оценка результатов деятельности дает возможность свое поведение исправить, если принятому оно не соответствует. Вместе с тем, руководству оценка результатов деятельности дает возможность определить самых выдающихся работников и поднять реально их уровень достижений за счет их перевода на более привлекательные должности, применять в перспективе на будущее в качестве мотивации сотрудников премирование. Рекомендуется проводить оценку результатов трудовой деятельности в организации один раз в три месяца.

2) Подготовка персонала заключается в развитии умений и навыков, которые необходимы сотрудникам для эффективного выполнения в будущем производственных заданий или своих должностных обязанностей.

За счет реализации данного направления совершенствования кадровой политики предприятие сможет повысить уровень квалификации кадров, а также производительность труда.

---

Наиболее часто систематические программы подготовки на практике используют для того, чтобы подготовить к продвижению по службе руководителей. Успешная подготовка руководящих кадров и обучение требуют тщательного анализа и планирования.

Прежде всего, за счет оценки результатов деятельности организация должна выявить способности своих руководителей. Затем руководству следует установить на основе проведенного анализа содержания работы, какие для выполнения обязанностей в организации на всех должностях требуются навыки и способности. Это позволит организации определить, кто для занятия той или иной должности обладает наиболее подходящей квалификацией из руководителей, а кому необходима переподготовка и обучении.

Должна осуществляться подготовка руководящих кадров с той целью, чтобы руководящими работниками были получены навыки и умения, которые необходимы для реализации целей организации. Кроме того существует необходимость удовлетворения более высокого уровня потребностей: успеха, профессионального роста, испытания собственных сил.

Проводиться подготовка управленческих кадров может путем организации в составе небольших групп дискуссий, лекций, разбора определенных деловых ситуаций, деловых игр, чтения литературы и ролевого тренинга. В качестве вариантов этих методов можно использовать ежегодно организуемые семинары и курсы по проблемам управления. Еще одним широко применяемым методом служит ротация по службе. Перемещая из отдела в отдел руководителя низового звена сроком от трех до двенадцати месяцев, организация знакомит со многими сторонами деятельности нового руководителя. В результате, руководитель уясняет необходимость координации, познает различные проблемы отделов, неформальную взаимосвязь и организацию между целями разных отделов. Также данные знания необходимы для успешной деятельности на более высоких должностях, однако, для руководителей управленческой иерархии низших уровней особенно полезны.

3) Предотвращение роста текучести кадров является основным направлением повышения мотивации труда. За счет излишней текучести образуются значительные экономические потери, а также создаются кадровые, организационные, психологические и другие трудности. Текучесть оказывает отрицательное влияние на корпоративную культуру организации, мешает созданию эффективной команды.

Самыми общими причинами текучести кадров являются следующие:

- неудовлетворенность оплатой труда;

---