Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Мотивация и карьера сотрудников).pdf

Любая работнику модель мотивации проблемы вообще и в системе раскрытие повышения квалификации, в претендовать частности, включает в политике себя элементы степенью теории ожидания и справедливое теории справедливости и решающими связана, прежде рынка всего, с затратами попытки дополнительных усилий (умственных, проведения физических), полученными компетентности результатами, уровнем Искусство вознаграждения и степенью судьей удовлетворенности. В свою высокопроизводительную очередь, удовлетворение - должно это результат кого воздействия внутренних и кадровые внешних вознаграждений с ситуаций учетом их проведения справедливости. Насколько от справедливо вознаграждение все по результатам следствием повышения квалификации, знаний настолько персонал благоприятные будет стремиться к имеет ее повышению.

хотя Оценка личностных и обслуживающего деловых качеств Повышение персонала

Все оставить методы оценки более можно разделить общественного на методы прогноза индивидуальной оценки своих работников, которые независимо основаны на рекрутмент исследовании индивидуальных сплоченную качеств работника, и точки методы групповой внешнее оценки, которые другой основаны на важные сравнении

эффективности функционированию работников внутри.

- Если Метод анкетирования.

- ее Описательный метод точки оценки.

- Метод симптомами классификации.

- Метод же сравнения по вкладом парам.

- Бланк окружающий групповой оценки

- потерь Рейтинг или адекватна метод сравнения

- перекрестный Метод заданного которой распределения

При был данном методе приемлема лицу, проводящему механизм оценку, переписывается сферу дать работникам Выполнение оценки в рамках ориентированный заранее заданного (фиксированного) способный распределения оценок.

культуре Единственное, что недостаточной требует от статистика работника - списать связано на отдельную содержание карточку фамилию негативного работника и распределить сотрудник их по существующей группам в соответствии с изменяющиеся заданной квотой. удовлетворение Распределение может справедливое проводиться по решающий разным основаниям (критериям автомобильных оценки).

- Метод Каковы оценки по Поскольку решающей ситуации

ежемесячно Для использования многие этого метода корпоративной специалисты по помощью оценке готовят народу список описаний "правильного" и "неправильного" руководством поведения работников в этапов типичных ситуациях - "решающих ожидания ситуациях". Эти сотрудника описания распределяются структуру по рубрикам в встречаются соответствии с характером достаточно работы. Далее нее лицо, проводящее управления оценку, готовит общий журнал для настолько записей по плана каждому оцениваемому шла работнику, в который ответа вносит примеры сможет поведения по направленные каждой рубрике. помощи Позже этот Определив журнал используется своему оценке деловых свете качеств сотрудника.

карьерные Обычно данный линейный метод используется в обманчива оценках, выносимых через руководителем, а не кого коллегами и подчиненными.

- решительной Метод рейтинговых будущем поведенческих установок

должностных Основан на расстановки использовании "решающих ситуаций", сферу из которых Менеджмент выводятся требуемые различные личные от принципиальных работника деловые и помощью личные качества, поощряются которые и становятся повседневная критериями оценки. Основная Оценщик прочитывает в завершении анкете рейтинга занимаемым описание какого-либо использоваться критерия оценки (например, имеет инженерная компетентность) и за ставит пометку в изменением шкале в соответствии с должностных квалификацией оцениваемого. Приложение Дорогостоящий и трудоемкий потребности метод, но глубине доступный и понятный резком работникам.

- Метод увязана шкалы наблюдения ответственности за поведением

образованию Аналогичен предыдущему, периоды но вместо накопленного определения поведения требуемого работника в решающей организацию ситуации текущего отказаться времени оценщик знаний фиксирует на производят шкале количество мало случаев, когда гуманной работник вел политика себя тем внутренних или иным пометку специфическим образом Они ранее. Метод занимаемым трудоемкий и требует мониторинг существенных материальных денежных затрат.

- Метод организациях анкет и сравнительных триста анкет

Включает принципиальных набор вопросов Принятие или описаний затраченного поведения работника. другую Оценщик проставляет Радио отметку напротив Кадровой описания той работником черты характера, группировки которая, по кадровая его мнению, основополагающих присуща работнику, в стороны противном случае Емельянов оставляет пустое дальнейшей место. Сумма решительной пометок дает клавишу общий рейтинг стратегию анкеты данного наставничества работника. Используется места для оценки решающей руководством, коллегами и рабочем подчиненными.

- Интервью.

- подходе Метод "360 градусов попечительства оценки".

Сотрудник предприятиях оценивается своим группировки руководителем, своими параметрами коллегами и своими противном подчиненными. Конкретные трудности формы оценки своим могут варьироваться, регулярно но все обработка оценивающие заполняют разделение одинаковые бланки и экономически обработка результатов Лобанов производится с помощью рубрикам компьютеров, чтобы Учебник обеспечить анонимность. нематериальные Цель метода - ежемесячно получить всестороннюю англ оценку аттестуемого.

- корпорации Метод независимых многие судий.

Независимые работ члены комиссии - 6-7 ориентировалась человек - задают Мошкович аттестуемому разнообразные компьютер вопросы. Процедура целенаправленная напоминает перекрестный увеличивать допрос по основывается разным сферам Такой деятельности аттестуемого. Десслер Перед судьей сущности располагается компьютер, от на котором основаниям оценивающий нажимает возникают клавишу "+" в случае Включает правильного ответа и, полис соответственно клавишу "-" - в член случае неправильного некие ответа. По одной завершении процедуры наилучшими программа выдает менеджеру заключение. Возможна и характерен ручная обработка собеседования ответов работника, повседневной тогда правильность тактики ответов заносится в структурированное предварительно составленный Альберт бланк.

- Тестирование.

УЧРЕЖДЕНИЕ Для оценки экспертизы работника могут Круг быть применены и Но различные тесты. конкретными По своему сотрудничества содержанию они Япония разделяются на позволяющий три группы:

- экстренного квалификационные, позволяющие Введение определить степень ближайшей квалификации работника;

- агентств психологические, дающие Менеджменту возможность оценить индивидуальный личностные качества руководство работника;

- физиологические, воздействиям выявляющие физиологические воздействию особенности человека.

организациях Положительные стороны теории тестовой оценки в Руководитель том, что командной она позволяет можно получить количественную профессиональными характеристику по увеличивать большинству критериев Свойства оценки, и возможна решать компьютерная обработка Дж результатов. Однако, решений оценивая потенциальные каждого возможности работника, Его тесты не коррупции учитывают, как процедуры эти способности Так проявляются на значительной практике.

- Метод широте комитетов.

Оценка составляющая проводится группой способность экспертов и нацелена изделия на выяснение содержанию способностей кандидата, отношениях дающих ему особенности право претендовать издержкам на другие Вместе должности, в частности профессионализме на выдвижение Мескон на повышение.

- Миркин Метод центров постоянной оценки.

- Метод часть деловых игр.

ответа Оценка персонала величиной осуществляется в рамках естественно специально разработанных Альберт имитационных и развивающих процессы деловых игр. К требуемые оценке привлекаются зарождения как сами психологические участники деловых Обычно игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

- Метод оценки достижения целей.

Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год - полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

- Метод оценки на основе моделей компетентности.

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Данные методы позволяют создать полноценный образ о работнике или коллективе в целом, для дальнейшего его продвижения по карьерной лестнице.

Глава 3. Мотивация и карьера сотрудников

3.1 Мотивация сотрудников на предприятии и карьерный рост

Компания должна стремиться обеспечить справедливое вознаграждение сотрудников в соответствии с их вкладом в успех компании. Основными факторами, учитываемыми при принятии решения о вознаграждении, являются:

• • • выполнение 5-летнего плана развития;
    • конкурентоспособность;
    • результаты деятельности компании в целом, предприятия, структурного подразделения, самого сотрудника;
    • учет квалификации сотрудника;
    • внедрение дифференцированного подхода в зависимости от должности;
    • нематериальные механизмы мотивации.

Высокие результаты работы предприятий и отдельных сотрудников, приверженность принципам корпоративного единства поощряются в компании не только премиями. Лучшие из лучших получают специальные памятные знаки и дипломы.

Планирование карьеры - обязательная составная часть кадровой политики компании. Это обеспечивает и наиболее полное раскрытие потенциала каждого, кто приходит работать в компанию, и способствует решению стратегических, производственных, социальных задач.

При планировании карьеры каждого отдельного сотрудника Кадровая служба компании принимает во внимание следующие факторы:

• потребности компании в персонале, исходя из стратегических планов и данных кадрового планирования;
• карьерные ожидания и профессиональные интересы работника, цели его профессионального и служебного развития;
• потенциал профессионального роста и служебного продвижения работника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей и наставников (для молодых специалистов).

Заключение

Социально-экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется, и она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое и социальное значение.

Кадровой работой вынуждены заниматься органы управления фирмой на всех уровнях — ее внешнее руководство, руководители подразделений, кадровые службы. В противном случае фирма несет убытки и возрастают социальные издержки.

При усилении роли и стратегической функции в области управления персоналом изменяются роль и место руководства кадровой службы предприятия. Ее руководитель становится одним из основных руководителей предприятия.

Кадровый менеджмент становится основой для все более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия — одного из важнейших источников процветания любой фирмы.

На примере других высокоразвитых экономических стран можно проследить, что к данному уровню экономики Япония шла триста лет. И в Америке был экономический спад - период “Чикаго - 30х годов”. Но появился необходимый руководитель-новатор, была разработана программа выхода из кризиса. Произведена правильно кадровая политика, применены социально-психологические методы (обращение к народу, настрой на перемены).

Что не нужно целиком и полностью перенимать опыт и политику других стран на себя, но все же что-то взять на вооружение, чтобы разработать свой путь выхода из кризиса надо, т.к. потенциал страны очень велик. Необходимо сплотиться в борьбе против коррупции, бюрократизма и стать высоко развитой страной во всех отношениях и в дальнейшем вместе со всеми странами Европы идти дальше.