Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.pdf
Добавлен: 25.06.2023
Просмотров: 39
Скачиваний: 2
Данные таблицы 5 свидетельствуют о том, что уровень среднемесячной заработной платы выше у директора и начальников производственных подразделений — в 2016г. среднемесячная заработная плата составила 6982,1 тыс. руб. По сравнению с 2012 г. сумма заработной платы увеличилась на 37,9%.
Среди специалистов наивысший уровень заработной платы у бухгалтеров — 5289,0 тыс. руб. и инженеров — 5287,2 тыс.руб. Но темп роста заработной платы отличается: у бухгалтеров за период 2012—2016 гг. сумма заработной платы увеличилась на 38,4%, в то время как у инженеров на 40,5%.
Сумма заработной платы рабочих остается самой низкой и составляет в 2016г. 4956,3 тыс. руб. Но по сравнению с 2012г. она увеличилась на 49,4%.
Таким образом, разбежка в сумме заработной платы у руководителей и рабочих составляет порядка 2000 тыс. руб. А уровень заработной платы у разных категорий специалистов (экономисты, бухгалтеры, инженеры, нормировщики и др.) различается на сильно.
В структуре заработной платы работников предприятия преобладает оплата за отработанное время (50—55%), а также выплаты стимулирующего характера— 35—40% (таблица 6).
На предприятии достаточно низкая доля выплат компенсирующего характера (4,5% в 2016г.), оплата за неотработанное время занимает 36,2% в 2016г. По сравнению с 2015г. увеличился уровень стимулирующей доли оплаты труда на 4,0 процентных пункта, снизилась доля компенсирующих выплат на 2,4п.п., а также оплаты за необработанное время на 1,3п.п.
Таблица 6
Структура заработной платы работников предприятия в 2015—2016гг., %
Показатель |
2015г. |
2016г. |
отклонение по структуре, п.п. |
Заработная плата за отработанное время |
52,4 |
52,1 |
—0,3 |
Выплаты стимулирующего характера |
36,2 |
40,2 |
+4,0 |
Выплаты компенсирующего характера |
6,9 |
4,5 |
—2,4 |
Оплата за неотработанное время |
4,5 |
3,2 |
—1,3 |
ИТОГО |
100,0 |
100,0 |
— |
Поскольку уровень оплаты труда должен иметь стимулирующий характер, рассмотрим более подробно структуру стимулирующих выплат (таблица 7).
Таблица 7
Структура выплат стимулирующего характера работников предприятия в 2016г.
Показатель |
2016г. |
Всего, выплаты стимулирующего характера: |
100,0 |
— надбавки за профессиональное мастерство, классность, выслугу лет, стаж работы и др. |
69,8 |
— денежная помощь на питание, проезд |
4,1 |
— разовые премии, в том числе по итогам работы за год |
16,8 |
— единовременная материальная помощь, а также вознаграждения к юбилеям, праздникам |
9,3 |
Анализ представленных данных свидетельствует о том, что более 65% стимулирующих выплат приходится на надбавки за выслугу лет, стаж работы, классность (69,8% в 2016г.). Гораздо меньший удельный вес имеют выплаты в виде разовых премий (16,8% в 2016г.).
Таким образом, в ОАО «ГКСМ» достаточно внимания уделяется действительно стимулирующим выплатам, которые направлены на повышение эффективности производства.
3. Оценка эффективности технологий мотивации персонала в ОАО «ГКСМ»
Основное назначение системы мотивации труда — это повышение эффективности работы персонала, которое выражается, прежде всего, в росте производительности труда, повышении эффективности работы предприятия в целом. Рассмотрим, насколько действенна система мотивации труда работников в ОАО «ГКСМ» (таблица 8) (Приложение 8, 9).
Таблица 8
Динамика показателей эффективности системы мотивации труда в ОАО «ГКСМ»
Показатель |
2012г. |
2013г. |
2014г. |
2015г. |
2016г. |
Стоимость произведенной продукции, работ, услуг, млн. руб. |
38925,1 |
44698,3 |
51285,4 |
58506,3 |
73507,7 |
Темп роста валовой продукции, % |
— |
114,8 |
114,7 |
114,1 |
125,6 |
Число работников, чел. |
1510 |
1485 |
1415 |
1484 |
1507 |
Среднемесячная заработная плата, в среднем по предприятия, тыс. руб. |
4048,7 |
4311,2 |
4837,1 |
5146,8 |
5747,9 |
Темп роста заработной платы, % |
— |
106,5 |
112,2 |
106,4 |
111,7 |
Годовая выработка на 1 работника, млн. руб. |
25,8 |
30,1 |
36,2 |
39,4 |
48,8 |
Темп роста выработки, % |
— |
116,8 |
120,4 |
108,8 |
123,7 |
Уровень рентабельности (по предприятию), % |
2,85 |
12,1 |
6,16 |
10,45 |
15,74 |
Анализ данных таблицы 8 позволяет сделать вывод о том, что в целом в организации повышается производительность труда с 25,8 млн. руб./чел в 2012г. до 48,8 млн. руб. /чел. в 2016г.
При этом отмечен рост работников организации с 1415 человек в 2014г. до 1507 чел. в 2016г., что свидетельствует не только о расширении производства и необходимости привлечения новых работников, но также и снижением количества уволившихся.
В последние годы отмечено также повышение общей эффективности работы предприятия: в 2012г. уровень рентабельности составил 2,85%, а в 2016г. достиг значения в 15,74%.
Исследованием также установлено, что темп роста производства продукции и производительности труда повышается.
Однако такая оценка не является полной без анализа эффективности использования средств на оплату труда, основанного на анализе соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы.
Рисунок 9. Динамика темпов роста среднемесячной заработной платы и производительности труда в ОАО «ГКСМ» за 2013—2016 гг.
Из данных рисунка видно, что на протяжении 2013—2016гг. темп роста производительности труда был выше темпа роста заработной платы.
Согласно рассчитанных показателей в таблице 10, индекс годовой выработки составил 1,237, средней заработной платы — 1,117.
Коэффициент опережения = 1,117 / 1,237 = 0,903.
Так как коэффициент опережения менее 1, фонд заработной платы используется эффективно, то есть заработная плата не опережает производительность труда.
Кроме того, эффективность применяемых систем и технологий мотивации можно оценить по показателям движения кадров.
Коэффициент выбытия кадров Кв.к. определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Ру.в. к средней численности работников за тот же период.
Квк = Рув/ Р*100 % (3)
По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2016 г., который составил:
Квк = 68 / 1510 *100% = 4,5%.
Коэффициент приема кадров Кп.к. определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рп.к. и среднесписочной численностью работников за тот же период.
Кпк = Рпк/Р*100 % (5)
Коэффициент приема кадров за 2016 г. составил:
Кпк = 118 / 1510 *100% = 7,8%.
То есть можно сказать, что предприятие в настоящее время считает нужным набирать большое число новых работников для развития производства.
Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рт.к), и среднесписочного числа работников (Рс.с). На крупных фирмах такое соотношение может быть определено для предприятия в целом и для отдельных категорий работников в частности:
ТК= Ртк/ Рсс * 100 % (6)
Уровень текучести кадров в 2016г. составил:
ТК = 68 / 1510 * 100% = 4,5%
Если принять за предельную норму текучести 30%, то в сравнении с ним показатель в 4,5% достаточно низок.
Все вышеприведенное свидетельствует о наличии достаточно эффективной системы мотивации работников в ОАО «ГКСМ».
Несмотря на наличие стройной системы мотивации в ОАО «ГКСМ» она нуждается в корректировке и совершенствовании. С целью повышения эффективности технологий мотивации нами предложены следующие мероприятия:
— ориентация уровня заработной платы в зависимости от вклада каждого работника. Особенно данный аспект касается работников аппарата управления, которые непосредственно не связаны с производством продукции, а их роль в увеличении объема производства и реализации продукции варьируется в зависимости от должностных полномочий каждого конкретного человека;
— целесообразно ввести в практику деятельности работников управления и прежде всего, главных специалистов, разработку творческих планов. Это заставит их не только усерднее работать и реализовывать более успешно свою квалификацию и профессиональные качества, но и более эффективно использовать свое рабочее время;
— заменить сдельную систему оплаты труда у рабочих на сдельно-прогрессивную. Сдельно-прогрессивная формы оплаты труда повышает уровень мотивации работников. Ее суть заключается в повышении стоимости работ по производству единиц продукции сверх норматива.
С целью совершенствования системы нематериальной мотивации можно предложить следующие мероприятия: выдача абонементов в фитнес-клуб «Атлантик»; выдача абонементов в аквапарк «Аквацентр»; выдача проездных билетов на городской транспорт; оказание юридической помощи в решении вопросов; возможность первоочередного оздоровления детей в лагерях организаций отрасли.
Заключение
Проведенный анализ существующей системы мотивации работников ОАО «ГКСМ» позволил установить следующее:
— система мотивации в ОАО «ГКСМ» развита достаточно хорошо, складывается из материальных и моральных форм,
— материальная денежная форма мотивации основана на оплате труда работников, основные положения которой закреплены в контракте, заключаемом с каждым работником. Заработная плата работников состоит из 2 частей: основной и дополнительной — различного вида премий и надбавок, которые предусмотрены за выполнение плановых показателей, за повышение качества продукции и т.д.
— в качестве нематериальных стимулов применяются благодарности, награждение грамотами,
— на предприятии применены и современные технологии мотивации работников: проведение оценки работников и внесение лучших в резерв руководящих работников, внедрение в корпоративную культуру, мероприятия по развитию персонала;
— помимо поощрений в организации применяется и система наказаний: лишение премий, выговоры вплоть до увольнения.
На основе проведенного анкетирования было установлено, что среди гигиенических факторов основное место принадлежит финансовый (51,7%). В структуре мотиваторов основное значение придается карьере и продвижению по службе (28%) и достижению личного успеха (27,6%).
В целом система мотивации эффективна, так как эффективность работы и персонала повысилась, а текучесть кадров низкая.
Среди основных недостатков имеющейся системы мотивации можно указать на следующие:
— применение сдельной системы оплаты труда у рабочих, что не мотивирует к перевыполнению нормативов ежедневной (ежемесячной) выработки продукции;
— наличие одинаковых тарифов и, соответственно, примерно одинакового уровня оплаты труда специалистов при выполнении совершенно различных функций;
— не учитывается вклад каждой группы специалистов увеличении объемов производства и реализации продукции, развитии предприятия.
Несмотря на наличие стройной системы мотивации в ОАО «ГКСМ» она нуждается в корректировке и совершенствовании. С целью повышения эффективности технологий мотивации нами предложены следующие мероприятия:
— ориентация уровня заработной платы в зависимости от вклада каждого работника. Особенно данный аспект касается работников аппарата управления, которые непосредственно не связаны с производством продукции, а их роль в увеличении объема производства и реализации продукции варьируется в зависимости от должностных полномочий каждого конкретного человека;
— целесообразно ввести в практику деятельности работников управления и прежде всего, главных специалистов, разработку творческих планов. Это заставит их не только усерднее работать и реализовывать более успешно свою квалификацию и профессиональные качества, но и более эффективно использовать свое рабочее время;
— заменить сдельную систему оплаты труда у рабочих на сдельно-прогрессивную. Сдельно-прогрессивная формы оплаты труда повышает уровень мотивации работников. Ее суть заключается в повышении стоимости работ по производству единиц продукции сверх норматива.