Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.pdf

Данные таблицы 5 свидетельствуют о том, что уровень среднемесячной заработной платы выше у директора и начальников производственных подразделений — в 2016г. среднемесячная заработная плата составила 6982,1 тыс. руб. По сравнению с 2012 г. сумма заработной платы увеличилась на 37,9%.

Среди специалистов наивысший уровень заработной платы у бухгалтеров — 5289,0 тыс. руб. и инженеров — 5287,2 тыс.руб. Но темп роста заработной платы отличается: у бухгалтеров за период 2012—2016 гг. сумма заработной платы увеличилась на 38,4%, в то время как у инженеров на 40,5%.

Сумма заработной платы рабочих остается самой низкой и составляет в 2016г. 4956,3 тыс. руб. Но по сравнению с 2012г. она увеличилась на 49,4%.

Таким образом, разбежка в сумме заработной платы у руководителей и рабочих составляет порядка 2000 тыс. руб. А уровень заработной платы у разных категорий специалистов (экономисты, бухгалтеры, инженеры, нормировщики и др.) различается на сильно.

В структуре заработной платы работников предприятия преобладает оплата за отработанное время (50—55%), а также выплаты стимулирующего характера— 35—40% (таблица 6).

На предприятии достаточно низкая доля выплат компенсирующего характера (4,5% в 2016г.), оплата за неотработанное время занимает 36,2% в 2016г. По сравнению с 2015г. увеличился уровень стимулирующей доли оплаты труда на 4,0 процентных пункта, снизилась доля компенсирующих выплат на 2,4п.п., а также оплаты за необработанное время на 1,3п.п.

Таблица 6

Структура заработной платы работников предприятия в 2015—2016гг., %

Показатель	2015г.	2016г.	отклонение по структуре, п.п.
Заработная плата за отработанное время	52,4	52,1	—0,3
Выплаты стимулирующего характера	36,2	40,2	+4,0
Выплаты компенсирующего характера	6,9	4,5	—2,4
Оплата за неотработанное время	4,5	3,2	—1,3
ИТОГО	100,0	100,0	—

Поскольку уровень оплаты труда должен иметь стимулирующий характер, рассмотрим более подробно структуру стимулирующих выплат (таблица 7).

Таблица 7

Структура выплат стимулирующего характера работников предприятия в 2016г.

---

Показатель	2016г.
Всего, выплаты стимулирующего характера:	100,0
— надбавки за профессиональное мастерство, классность, выслугу лет, стаж работы и др.	69,8
— денежная помощь на питание, проезд	4,1
— разовые премии, в том числе по итогам работы за год	16,8
— единовременная материальная помощь, а также вознаграждения к юбилеям, праздникам	9,3

Анализ представленных данных свидетельствует о том, что более 65% стимулирующих выплат приходится на надбавки за выслугу лет, стаж работы, классность (69,8% в 2016г.). Гораздо меньший удельный вес имеют выплаты в виде разовых премий (16,8% в 2016г.).

Таким образом, в ОАО «ГКСМ» достаточно внимания уделяется действительно стимулирующим выплатам, которые направлены на повышение эффективности производства.

3. Оценка эффективности технологий мотивации персонала в ОАО «ГКСМ»

Основное назначение системы мотивации труда — это повышение эффективности работы персонала, которое выражается, прежде всего, в росте производительности труда, повышении эффективности работы предприятия в целом. Рассмотрим, насколько действенна система мотивации труда работников в ОАО «ГКСМ» (таблица 8) (Приложение 8, 9).

Таблица 8

Динамика показателей эффективности системы мотивации труда в ОАО «ГКСМ»

Показатель	2012г.	2013г.	2014г.	2015г.	2016г.
Стоимость произведенной продукции, работ, услуг, млн. руб.	38925,1	44698,3	51285,4	58506,3	73507,7
Темп роста валовой продукции, %	—	114,8	114,7	114,1	125,6
Число работников, чел.	1510	1485	1415	1484	1507
Среднемесячная заработная плата, в среднем по предприятия, тыс. руб.	4048,7	4311,2	4837,1	5146,8	5747,9
Темп роста заработной платы, %	—	106,5	112,2	106,4	111,7
Годовая выработка на 1 работника, млн. руб.	25,8	30,1	36,2	39,4	48,8
Темп роста выработки, %	—	116,8	120,4	108,8	123,7
Уровень рентабельности (по предприятию), %	2,85	12,1	6,16	10,45	15,74

---

Анализ данных таблицы 8 позволяет сделать вывод о том, что в целом в организации повышается производительность труда с 25,8 млн. руб./чел в 2012г. до 48,8 млн. руб. /чел. в 2016г.

При этом отмечен рост работников организации с 1415 человек в 2014г. до 1507 чел. в 2016г., что свидетельствует не только о расширении производства и необходимости привлечения новых работников, но также и снижением количества уволившихся.

В последние годы отмечено также повышение общей эффективности работы предприятия: в 2012г. уровень рентабельности составил 2,85%, а в 2016г. достиг значения в 15,74%.

Исследованием также установлено, что темп роста производства продукции и производительности труда повышается.

Однако такая оценка не является полной без анализа эффективности использования средств на оплату труда, основанного на анализе соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы.

Рисунок 9. Динамика темпов роста среднемесячной заработной платы и производительности труда в ОАО «ГКСМ» за 2013—2016 гг.

Из данных рисунка видно, что на протяжении 2013—2016гг. темп роста производительности труда был выше темпа роста заработной платы.

Согласно рассчитанных показателей в таблице 10, индекс годовой выработки составил 1,237, средней заработной платы — 1,117.

Коэффициент опережения = 1,117 / 1,237 = 0,903.

Так как коэффициент опережения менее 1, фонд заработной платы используется эффективно, то есть заработная плата не опережает производительность труда.

Кроме того, эффективность применяемых систем и технологий мотивации можно оценить по показателям движения кадров.

Коэффициент выбытия кадров К_в.к. определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Р_у.в. к средней численности работников за тот же период.

Квк = Рув/ Р*100 % (3)

По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2016 г., который составил:

Квк = 68 / 1510 *100% = 4,5%.

Коэффициент приема кадров К_п.к. определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Р_п.к. и среднесписочной численностью работников за тот же период.

Кпк = Рпк/Р*100 % (5)

Коэффициент приема кадров за 2016 г. составил:

Кпк = 118 / 1510 *100% = 7,8%.

То есть можно сказать, что предприятие в настоящее время считает нужным набирать большое число новых работников для развития производства.

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Р_т.к), и среднесписочного числа работников (Р_с.с). На крупных фирмах такое соотношение может быть определено для предприятия в целом и для отдельных категорий работников в частности:

---

ТК= Ртк/ Рсс * 100 % (6)

Уровень текучести кадров в 2016г. составил:

ТК = 68 / 1510 * 100% = 4,5%

Если принять за предельную норму текучести 30%, то в сравнении с ним показатель в 4,5% достаточно низок.

Все вышеприведенное свидетельствует о наличии достаточно эффективной системы мотивации работников в ОАО «ГКСМ».

Несмотря на наличие стройной системы мотивации в ОАО «ГКСМ» она нуждается в корректировке и совершенствовании. С целью повышения эффективности технологий мотивации нами предложены следующие мероприятия:

— ориентация уровня заработной платы в зависимости от вклада каждого работника. Особенно данный аспект касается работников аппарата управления, которые непосредственно не связаны с производством продукции, а их роль в увеличении объема производства и реализации продукции варьируется в зависимости от должностных полномочий каждого конкретного человека;

— целесообразно ввести в практику деятельности работников управления и прежде всего, главных специалистов, разработку творческих планов. Это заставит их не только усерднее работать и реализовывать более успешно свою квалификацию и профессиональные качества, но и более эффективно использовать свое рабочее время;

— заменить сдельную систему оплаты труда у рабочих на сдельно-прогрессивную. Сдельно-прогрессивная формы оплаты труда повышает уровень мотивации работников. Ее суть заключается в повышении стоимости работ по производству единиц продукции сверх норматива.

С целью совершенствования системы нематериальной мотивации можно предложить следующие мероприятия: выдача абонементов в фитнес-клуб «Атлантик»; выдача абонементов в аквапарк «Аквацентр»; выдача проездных билетов на городской транспорт; оказание юридической помощи в решении вопросов; возможность первоочередного оздоровления детей в лагерях организаций отрасли.

Заключение

Проведенный анализ существующей системы мотивации работников ОАО «ГКСМ» позволил установить следующее:

— система мотивации в ОАО «ГКСМ» развита достаточно хорошо, складывается из материальных и моральных форм,

— материальная денежная форма мотивации основана на оплате труда работников, основные положения которой закреплены в контракте, заключаемом с каждым работником. Заработная плата работников состоит из 2 частей: основной и дополнительной — различного вида премий и надбавок, которые предусмотрены за выполнение плановых показателей, за повышение качества продукции и т.д.

---

— в качестве нематериальных стимулов применяются благодарности, награждение грамотами,

— на предприятии применены и современные технологии мотивации работников: проведение оценки работников и внесение лучших в резерв руководящих работников, внедрение в корпоративную культуру, мероприятия по развитию персонала;

— помимо поощрений в организации применяется и система наказаний: лишение премий, выговоры вплоть до увольнения.

На основе проведенного анкетирования было установлено, что среди гигиенических факторов основное место принадлежит финансовый (51,7%). В структуре мотиваторов основное значение придается карьере и продвижению по службе (28%) и достижению личного успеха (27,6%).

В целом система мотивации эффективна, так как эффективность работы и персонала повысилась, а текучесть кадров низкая.

Среди основных недостатков имеющейся системы мотивации можно указать на следующие:

— применение сдельной системы оплаты труда у рабочих, что не мотивирует к перевыполнению нормативов ежедневной (ежемесячной) выработки продукции;

— наличие одинаковых тарифов и, соответственно, примерно одинакового уровня оплаты труда специалистов при выполнении совершенно различных функций;

— не учитывается вклад каждой группы специалистов увеличении объемов производства и реализации продукции, развитии предприятия.

Несмотря на наличие стройной системы мотивации в ОАО «ГКСМ» она нуждается в корректировке и совершенствовании. С целью повышения эффективности технологий мотивации нами предложены следующие мероприятия:

— ориентация уровня заработной платы в зависимости от вклада каждого работника. Особенно данный аспект касается работников аппарата управления, которые непосредственно не связаны с производством продукции, а их роль в увеличении объема производства и реализации продукции варьируется в зависимости от должностных полномочий каждого конкретного человека;

— целесообразно ввести в практику деятельности работников управления и прежде всего, главных специалистов, разработку творческих планов. Это заставит их не только усерднее работать и реализовывать более успешно свою квалификацию и профессиональные качества, но и более эффективно использовать свое рабочее время;

— заменить сдельную систему оплаты труда у рабочих на сдельно-прогрессивную. Сдельно-прогрессивная формы оплаты труда повышает уровень мотивации работников. Ее суть заключается в повышении стоимости работ по производству единиц продукции сверх норматива.

---