Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Роль человеческого фактора в управлении)..pdf

Проще говоря, руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологический. И в этом — основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.

Но нужно понимать, что и лидерство, и руководство, являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе). Но в случае руководство это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда, как в лидерстве по неофициальным.

Также обоим феноменам присущ момент известной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо менее заметно и заранее никак не очерчено.

И вовсе не случайно то, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель становится лидером и т.д.

В наше же время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятие лидера от руководителя достаточно велико. Руководитель, как правило, не всегда лидер. Лидер же не обязан быть руководителем. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных, чего нельзя сказать о менеджменте.

7. Кадровая политика

Кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной деятельности организации и направлена на эффективный отбор персонала, его адаптацию и в соответствие с потребностями предприятия. Ее роль особенно возрастает в условиях кризисной экономики, ведь в кризис перед руководством возникает задача сохранения наиболее квалифицированной части как руководящего состава, так и бытового персонала. Кадровая политика предприятия обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.

Цели и задачи управления персоналом в любой организации реализуются через кадровую политику. Ее главным объектом является персонал (кадры). А основные задачи кадровой политики могут быть решены разнообразными способами, такими как:

- увольнение наименее квалифицированных работников и сохранение наиболее квалифицированных. Сохранение работников в условиях кризисной экономики может осуществляться путем перевода работников на режим неполной занятости, использования работников в сферах не соответствующих их квалификации или на других объектах, принадлежащих фирме, направления персонала на повышение квалификации или переподготовку.

- поиск менеджера, специализирующегося на решение проблем в области кризисной экономики, в том числе антикризисных менеджеров;

- оптимизацию использования имеющейся численности персонала.

При выборе направлений осуществления кадровой политики должны максимально учитываться все факторы внешней и внутренней среды организации, в том числе:

– требования для выполнения деятельности предприятия, а так же стратегию его развития;

– финансовые возможности, имеющиеся у предприятия;

– допустимый уровень издержек на управление персоналом;

– количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;

– ситуация на рынке труда

– спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы в других организациях;

– требования трудового законодательства.

Кроме того кадровая политика должна быть тесно увязана с миссией и стратегией развития предприятия. Кадровая политика должна быть гибкой, способной адаптироваться к изменению внешних условий. Кроме того, в условиях отсутствия кризисных явлений кадровая политика должна быть достаточно стабильной, так как именно со стабильностью связаны основные ожидания персонала. В то же время в условиях кризиса кадровая политика должна уметь корректироваться в соответствии с изменением внешней средой, а так же производственной и экономической ситуацией. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов наиболее квалифицированного персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Кадровая политика должна быть экономически обоснованной. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, она должна исходить из реальных финансовых возможностей предприятия. В условиях кризиса она должна обеспечить индивидуальный подход к персоналу с целью сохранения наиболее высококвалифицированной его части и должна быть направлена на формирование состава персонала организации, способного найти или разработать наиболее эффективные пути преодоления отрицательных явлений и вывода организации на эффективный путь развития.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Кадровая политика может быть решительной, кардинальной, основанной на формальном подходе, даже не очень гуманной по отношению к работникам, приоритете производственных интересов. Но она также может учитывать социальные, моральные и иные потребности работников. Такая политика основана на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести. Следует отметить, что второй вариант кадровой политики в условиях кризиса является достаточно трудно реализуемым и требует наличия определенных резервов и ресурсов.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций организации в отношении подготовки, переподготовки, развития и обучения персонала, обеспечения эффективного взаимодействия персонала, менеджеров, руководителей и собственников организации. В то время как стратегическая кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на длительную перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение вопросов кадрового обеспечения. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой, т.е. тактические решения и действия должны вписываться в стратегическую канву.

Из этого следует, что важнейшие задачи кадровой политики состоят в своевременном обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности, рациональном использовании кадрового потенциала, обеспечении условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан и формированием эффективной работы трудовых коллективов.

8. Конфликты  в организации

У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями приложения. Каждый стремится достичь чего-то своего или по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт, который – один из самых главных врагов менеджера, т.к. он дезорганизует людей, переводит их в эмоции, а не разум. Поэтому одна из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, – предотвращение возникновения, сглаживание последствий конфликта, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию. Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.

Конфликт – это весьма сложное и психологическое явление, успешность изучения которого во многом зависит от качества исходных методологических и теоретических предпосылок, используемых методов.

Перечислить все вероятные причины возникновения конфликта в организациях не представляется возможным. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Менеджерский состав должен решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достичь определённой цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Любая организация в своей жизнедеятельности связана с неизбежностью возникновения внутри нее различного рода конфликтов. Конфликт является естественным условием существования любого сообщества людей, источником и движущей силой развития этого сообщества. Такое восприятие конфликта дает возможность использовать его в качестве инструмента воздействия на развитие организации через изменение при необходимости ее культуры, структуры и создание, тем самым, условий для наиболее эффективной работы коллектива по достижению организационных целей.

Откуда же такая боязнь конфликтов? Очевидно, что от неумения разрешать конфликтные ситуации, предупреждать их возникновение. Руководитель рассматривает конфликт как стихийное бедствие вместо того, чтобы относится к этому явлению как к социальному бытию. Конфликт необходим для продвижения и отбора новаций, развития и движения организации вперед. Не менее 40% рабочего времени просто сжигается в конфликтах и спорах.

Кроме того, руководителю, для более эффективного решения проблемы необходимо выбрать определённый стиль поведения, учитывая при этом свой собственный стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, а также причину самого конфликта.

Всего стилей поведения в ситуациях разногласий, по мнению ученых (У.Томас, Р.Кильмен) пять:

- сотрудничество – оптимально почти всегда;

- компромисс – вполне приемлем во многих случаев;

- избегание – рекомендован в случае неспровоцированных оппонентом "пожаров";

- приспособление – подходит в тех случаях, когда оппонент на самом деле прав;

- соперничество (или конкуренция) – наименее эффективный, но наиболее часто используемый способ поведения в конфликтах. Каждый человек умеет в какой-то степени использовать все эти стили, но обычно он имеет приоритетные, закрепившиеся жизненными обстоятельствами стили. Основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником любого конфликта – полное или частичное несовпадением интересов двух и более сторон.

Стиль поведения руководителя в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой он хочет удовлетворить собственные интересы и интересы другой стороны. Если ваша реакция пассивна, то вы будете стараться как можно быстрее выйти из конфликта. Если она активна, то вы предпримете попытки разрешить его. Необходимо также проанализировать конфликтную ситуацию со стороны ее участников. Если руководитель предпочитает совместные действия, то он будет пытаться разрешить конфликт вместе с его участниками. Если же предпочитаете действовать индивидуально, то будете искать свой собственный путь решения проблемы или путь уклонения от ее решения.

Если вы внимательно рассмотрите и примерите к себе различные стили, то вы можете узнать тот, к которому вы обычно прибегаете в конфликтных ситуациях; вы можете также определить и те стили, которыми обычно пользуются связанные с вами люди. Ниже кратко описан каждый из упомянутых стилей.

Стиль конкуренции. Человек, использующий стиль конкуренции, весьма активен и предпочитает идти к разрешению конфликта своим собственным путем. Он не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, но зато способен на волевые решения. При этом стиле свойственно стремление в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждение других людей принимать ваше решение проблемы.

Стиль уклонения. Данный стиль реализуется тогда, когда менеджер не отстаивает свои права, не сотрудничает ни с кем для выработки решения проблемы или просто уклоняется от разрешения конфликта. Этот стиль можно использовать, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас и вы не хотите тратить время на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда менеджер чувствует себя неправым и предчувствуете правоту другого человека; Если его оппонент обладает большей властью или вы вынуждены общаться со сложным человеком. Так же если нет серьёзных оснований продолжать с ним контакты или вы просто не знаете, что предпринять.

Стиль приспособления. Он означает, что менеджер, в первую очередь действует совместно с другим человеком. Он не пытается отстаивать собственные интересы. Этот стиль полезен в тех случаях, когда другой человек обладает большей властью. Вклад менеджера в этом случае не очень велик, и он не делаете ставку на положительное для себя решение проблемы.

Стиль сотрудничества. Следуя этому стилю, можно активно участвовать в разрешении конфликта и отстаивать свои интересы, но стараться при этом сотрудничать с другим человеком. Этот стиль требует более продолжительной работы по сравнению с большинством других подходов к конфликту, поскольку сначала «выкладываете на стол» нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем обсуждаете их. Однако, если у вас есть время и решение проблемы имеет достаточно важное для вас значение, то это хороший способ поиска обоюдовыгодного результата и удовлетворения интересов всех сторон. Для успешного использования стиля сотрудничества необходимо затратить некоторое время на поиск скрытых интересов и нужд для разработки способа удовлетворения истинных желаний обеих сторон. Раз оба оппонента понимают, в чем состоит причина конфликта, они могут вместе искать новые альтернативы или выработать приемлемые компромиссы.