Файл: Сущность стимулирования в организации.pdf

Вознаграждение за выслугу лет может измеряться не только в денежной форме, но и в любой другой ценной для сотрудника материальной форме. 

В константно-переменную часть оплаты труда (выплата соответствия)  входит дополнительное вознаграждение сотрудника, которое выплачивается ему при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, замечаний со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям организации. Кроме этого, к статически-переменной части оплаты труда относятся различные премии.Константность данного элемента оплаты труда состоит в том, что сотрудник обязательно получает эту часть, если он соответствовал функциональным и должностным требованиям. [18 C. 19]

Переменная часть оплаты труда

Переменная часть оплаты труда состоит из:

• премиальной системы для рядовых сотрудников - бонус (оперативный уровень);
• премиальной системы для высшего управленческого состава (стратегический уровень) - тантема ;
• премиальной системы для средних менеджеров (тактический уровень) – «бонус –тантема»;
• премиальной системы, стимулирующей прогрессивные для организации нововведения, например : рацпредложения, перспективные идеи т.п.) – Прогресс-Бонус (ПБ) («плоскость» рационализации).

Определим значение введенных единиц системы стимулирования труда.

Бонус –/коммерческий термин/ вознаграждение, премия. [18 C. 19]

Бонус - 1) дополнительное вознаграждение, премия; 2) дополнительная скидка, предоставляемая продавцом покупателю в соответствии с условиями сделки или отдельного соглашения.   

Как правило бонусы выплачиваются сотрудникам, за результаты их работы, которые особо значимы для организации. Такими результатами могут быть:

• повышение объема реализации продукции,
• совершенствование качества продукта,
• повышение производительности труда,
• увеличение количества продукта без ущерба для качества, уменьшение издержек производства,

выполнение дополнительной задачи сверх запланированной и т.п. [18. C. 20]

В силу различной специфики деятельности представителей разных профессий и специальностей бонус подразделяется на:

• коммерческий (для сотрудников коммерческого звена предприятия);
• производственный (для сотрудников производственного звена предприятия);
• сервисный (для сотрудников звеньев, обслуживающих базовый процесс на предприятии).

Механизм расчета бонуса для сотрудника каждого из этих звеньев, естественно, должен быть свой, в силу принципиального отличия специфики деятельности этих звеньев организации.

---

Бонусы подразделяются на личные и командные.

Личный Бонус – вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги сотрудника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек производства, в увеличение объемов реализуемой продукции/услуги, экономию ресурсов и т.п.)

Командный Бонус –  премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом (увеличение продаж, повышение конкурентоспособности, повышение прибыли, рост производительности в подразделении  и пр.)

Тантема - дополнительное вознаграждение, выплачиваемое из чистой прибыли организации. Такие выплаты главным образом получают руководители. [20. C. 20]

Надо отметить, что самым проблемным вопросом является стимулирование менеджеров среднего звена. Это объясняется тем, что в том случае если такого менеджера премировать по линии бонус, то возникает опасность, что он ограничит круг своих усилий продуктивностью деятельности только управляемого им отдела. Однако, не всегда высокая продуктивность работы только одного звена ведет к эффективности деятельности всего предприятия. Кроме того, легко представить себе высокопродуктивную деятельность одного подразделения, не реализующего при этом стратегические приоритеты предприятия. Например, коммерческий отдел может давать высокие объемы продаж продукции, которую, по каким-то причинам, планируют снять с производства. При этом данный коммерческий отдел может плохо реализовывать ту продукцию предприятия, которая стратегически приоритетна. Бонус в таких случаях будет стимулировать работу среднего менеджера, лежащую за пределами стратегических задач компании.

С другой стороны, если работу среднего менеджера поощрять по системе «Тантема», менеджер будет лично заинтересован в реализации стратегических установок своим подразделением. Но буквальная реализация этих стратегических установок, может вступать в противоречие с премиальной системой исполнителей по линии «бонус». В результате, могут возникнуть серьезные противостояния интересов между менеджером (премируемого тантьемой)  и его исполнителями (премируемых бонусом).

Для решения данной проблемы был разработан синтетический подход премирования средних менеджеров. Рассмотрим основные характеристики этого подхода.

Премия управленца среднего звена –  премиальное вознаграждение среднего состава менеджеров состоящее из двух основных частей Командного Бонуса и Тантьемы, при успешной деятельности управляемого подразделения в рамках стратегии организации. Другими словами:

---

Первая часть в бонус-тантьеме черпается из Командного Бонуса;

Вторая часть в бонус-тантьеме пополняется за счет Тантьемы.

Часть Командного Бонуса в бонус-тантьеме среднего руководителя вычисляется как фиксированный (ранее согласованный) процент от Командного Бонуса (величина получаемого бонуса, как правило, не превышает минимального уровня бонуса. Руководителю среднего звена начисляются бонусы, которые направлены на стимулирование организационно-управленческой работы в группе для повышения эффективности ее деятельности. Такие выплаты, как правило, происходят раз в квартал. Если во вверенном подразделении низкие показатели, то такие премиальные не выплачиваются среднему менеджеру.

Часть Тантьемы в бонус-тантьеме среднего руководителя определяется как фиксированный процент, вычисляемый от чистой годовой прибыли организации (величина получаемой тантьемы, как правило, не превышает минимального уровня тантьемы высших руководителей). Данная премия стимулирует тактическое соответствие работы управляемого подразделения стратегическим задачам организации. В том случае, если годовая прибыль организации минимальна, либо в том случае, если тактика работы вверенного подразделения расходится со стратегией организации - Тантема среднему руководителю не выплачивается.

Такая система дает возможность стимулировать работу менеджера, которая направлена на решение вверенного ему подразделения оперативных и тактических задач.

При построении системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать, что мотивация поведения в процессе трудовой деятельности должна носить дифференцированный и комплексный характер. С одной стороны, определяясь с вознаграждением, обязательно нужно учитывать потребности каждого работника. С другой стороны, такая система поощрений персонала должна включать разные стимулы: индивидуальные и коллективные, материальные и социальные.

В зависимости от изменений, происходящих в коллективе и обществе, политику управления, касающуюся мотивации, надо периодически пересматривать. В то же время неизменными должны оставаться базовые принципы организации системы стимулирования персонала:

Предоставление всем членам коллектива равных возможностей для карьерного роста.

Применение одинаковых для всех критериев результативности труда, наличие чёткой и понятной системы оценивания персонала.

Прямая зависимость между итогами труда и величиной оплаты. Признание личного вклада в общее дело.

---

Создание для всех категорий работников надлежащих условий по безопасности труда и защите здоровья.

Обеспечение возможности развиваться профессионально (внедрение программ обучения, отправка на курсы повышения квалификации).

Поддержание в коллективе доверительной атмосферы. Наличие двусторонней коммуникативной связи между представителями управления и подчинёнными.

2.3. Решение кейса

В данном кейсе выраженная проблема, требующая решения, это нехватка квалифицированных молодых специалистов на предприятии.

Причиной нехватки молодых специалистов является:

• Невысокая заработная плата
• Непрестижность работы
• Плохая информированность людей о достоинствах работы на предприятии
• Нерациональное использование рабочего времени
• Неэффективная организационная структура
• Высокая себестоимость продукции

Путями решения являются:

• Реорганизация структуры управления
• Снижение себестоимости
• Заключение договоров с учебными заведениями, о подготовки конкретных специалистов, которые будут соответствовать требованиям работодателей
• Привлечение высококвалифицированных сотрудников из других регионов
• Организация курсов повышения квалификации новых сотрудников
• Внедрение новых технологий
• Проведение маркетинговых исследований
• Создание благоприятных условий труда и отдыха сотрудников

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение можно сделать следующие выводы:

Мотивация персонала – важный вопрос для работодателя. В современном мире эффективность деятельности любой организации зависит от знаний, умений, потенциала конкретных сотрудников.

В России, где собственная корпоративная культура только складывается, управление пока находится на низком уровне. А между тем, достижение лояльности персонала в условиях, когда рабочая нагрузка увеличивается, а оплата остаётся на прежнем уровне, является одной из приоритетных задач для руководства. К наиболее популярным способам стимулировать сотрудников относятся: сжатая рабочая неделя, гибкий график, возможность работать дистанционно, используя персональный компьютер. На государственных предприятиях персонал, как правило, поощряют путёвками, тринадцатой зарплатой, почётными грамотами. В коммерческих организациях существует более широкий спектр методов стимулирования и мотивации персонала.

---

Ошибочно думать, что увеличение материального стимулирования прямо пропорционально увеличению мотивации сотрудника к труду. Проведя ряд психологический исследований, ученые пришли к выводу, что истинными причинами, которые побуждают человека преданно относиться к делу, отдавая все свои силы, далеко не всегда являются материальные потребности. Эти причины чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних ученых, действия человека определяются его потребностями, другие исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

Каждый руководитель должен помнить, что мотивация и стимулирование - это не столько технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника. Опыт ведущих зарубежных и российских топ-менеджеров доказывает, что поставленных целей в деятельности организаций достигают те руководители, которые не просто ставят задачи перед подчиненными и любыми способами добиваются их выполнения, а те, кто смогли заинтересовать, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников.

На основании проведенного практического исследования можно сделать вывод, что основой системы стимулирования, которая складывается в организации, является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника. Фирма, исходя из своих материальных возможностей и специфики работы, может определить диапазон мотивов и стимулов.

Механизмы мотивирования и стимулирования зачастую подвергаются изменениям. Основным фактором повышения эффективности системы стимулирования выступает соответствие предоставляемых мотивов и стимулов тем ожиданиям, предпочтениям и потребностям, которые сложились у сотрудников в процессе формирования их индивидуальных, профессиональных качеств, умений и навыков, а также в процессе работы сотрудника.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Архипова, Н.И. Исследование систем управления: учебное пособие. / Н.И. Архипова, В.В. Кульба, С.А. Косячко. – М.: НОРМА, 2015. – 384 с.
2. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник. / В.Р. Веснин. – М.: Триада ЛТД, 2009. – 384 с.
3. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебное пособие в схемах/ В.Р. Веснин – М.: Белые альвы, 2016. – 154 с.
4. Вересов, Н.Н. Психология управления./Н.Н.Вересов. -М., 2016. – 224 с.
5. Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала/В.Верхоглазенко // Консультант директора. - 2016. - №4. - С. 23-34.
6. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник/ О.С.Виханский, А.И. Наумов - М.: Изд-во МГУ, 2017. – 416 с.
7. Виханский, О.С. Менеджмент/ О.С.Виханский, А.И. Наумов, - М.:Норма, 2016. – 528с.
8. Волкогонов, О.Д. Стратегический менеджмент: учебник/ О.Д.Волкогонов, А.Т. Зуб -М.: Форум Инфра-М, 2015.- 340 с.
9. Галкина, Т.П. Социология управления: от группы к команде: учебное пособие/ Т.П.Галкина – М.: Финансы и статистика, 2009. – 224 с.
10. Гурков, Н.Б. Стратегический менеджмент организации: учебное пособие/ Н.Б. Гурков - М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез , 2016.- 340 с.
11. Задоркин, В.И. Кадровый менеджмент/ В.И.Задоркин –М.:Приор, 2017. – 400 с.
12. Иванцевич, Дж. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом/ Дж.Иванцевич, А.А. Лобанов А.А. – М.: Дело, 2017. – 200 с.
13. Ковалев, Г.Д. Основы инновационного менеджмента: учебник/ Г.Д.Ковалев, -М.:ЮНИТИ ДАНА, 2016. – 352 с.
14. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: пер. с англ/ Мескон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. – М.:Приор, 2006. – 702 с.
15. Наумова С. А. Типология сотрудников: вопросы управления // Социологические исследования.-2016.-№2. -С. 15 – 16.
16. Основы управления персоналом./ под ред. Генкина, Б.М. – М.: Высшая школа, 2009. – 322 с.
17. Попов, С.Г. Управление персоналом/ С.Г.Попов –М.: Ось-89, 2015. – 144 с.
18. Рой, О.М. Система государственного и муниципального управления. –СПб.:Питер, 2016. – 380 с.
19. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия/ В.В.Травин, В.А. Дятлов.- М.:Дело, 2017. – 272 с.
20. Туровец, О.Г. Организация производства и управление предприятием: учебник/О.Г. Туровец, –М.:Норма, 2015. – 528 с.
21. Управление персоналом. / В.В. Арутюнов, И.В. Волковысский, Ф.Д. Кадария, Е.М. Шепелев. –Ростов-н/Д.: Феникс, 2016. – 448 с.
22. Управление персоналом организации: учебник для вузов./ Под ред. Кибанова, А. Я. – М.: Инфра, 2017. – 290 с.
23. Управление персоналом предприятия. / Маслов, Е.В. –М.: Инфра-М, 2016.- 462 с.
24. Управление организацией: учебник/ под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.:ИНФРА-М.: Инфра-М, 2017. – 716 с.
25. Уткин, Э.А. Менеджмент. Управление предприятием/ Уткин, Э.А. –М.:Инфра-М, 2016. – 392 с.
26. Федосеев, В.Н. Управление персоналом организации/ В.Н.Федосеев, Капустин С.Н. –М.: Экзамен, 2017. – 368 с.
27. Шипунов, В. Г., Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии/ В.Г.Шипунов, Е.Н. Кишкель. -М.:Приор, 2009. – 420 с.

---