Файл: Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы ( Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы).pdf

На предприятии ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО нам видится необходимость разработки системы оценочных критериев для рабочих, так как именно от качества выполняемости и высокой выработки именно этой категории трудовых ресурсов зависит повышение эффективности деятельности всей организации.

Разработка программ стимулирования труда в первую очередь направлена на ее эффективность, т.е. повышение производительности труда, по каждому сотруднику в этих целях необходимо проводить оценку эффективности, его трудоспособность и качество работы.

Для оценки индивидуальных результатов труда в ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО также необходимо использовать следующие три группы показателей:

1. Качество работы

А. Уровень знаний, способностей, дарований: профессиональные знания; знание особых предписаний или знание в специальных областях; наблюдательность (способность замечать недостатки, неполадки и источники ошибок); внимательность; способность к концентрации внимания; коммуникабельность; сообразительность; определенные умения и дарования (способности к иностранным языкам, умение вести переговоры, организаторский талант, технические данные, склонность к импровизации); уровень мобильности и способность к переключению на новую работу.

Б. Характеристика качества выполнения работы: самостоятельность; самоконтроль; целеустремленность; надежность; тщательность; точность; соблюдение порядка; соблюдение инструкций и контроль за ходом работы; разделение труда; соблюдение сроков; безопасность методов труда.

2. Количественные показатели труда и темп работы. Для оценки этого критерия в зависимости от особенностей рабочего места применяются следующие показатели: объем выполненных работ; затраты времени на выполнение отдельных заданий; стабильность результатов труда; способность переносить нагрузки в условиях особых требований (выполнение задания в условиях ограниченного времени).

3. Готовность к выполнению заданий. Этот критерий профессионального уровня персонала, в зависимости от особенностей рабочего места, может оцениваться по следующим показателям: готовность к выполнению заданий как при нормальном ходе работы, так и в экстренных случаях; инициативность; стремление учиться для использования прогрессивных нововведений на рабочем месте; готовность к сотрудничеству с положительным влиянием на результаты труда рабочей группы; готовность нести ответственность; полное использование своих полномочий.

На основе полученных данных возможна организация работы по планированию карьеры сотрудников. Организации в лице менеджера по персоналу необходимо выявить потребности и возможности в области развития кадров. Для оценки этих возможностей, на наш взгляд целесообразно использовать консультирование менеджером по персоналу и непосредственным руководителем работника, с целью изучения его способностей, умений, навыков и знаний и рассмотрение его кандидатуры по итогам рабочего года, на продвижение по карьерной лестнице. Данный способ является наиболее распространенным и дешевым, а также его применение возможно по отношению к работникам средней категории, которыми в нашем случае являются работники категории «специалисты». При планировании карьеры сотрудников, необходимо помнить, что возможно передвижение сотрудника как по «вертикали», т.е. продвижение работника вверх по служебной лестнице, так и по «горизонтали», т.е. ротация. Ротация имеет следующие виды:

1) кольцевая: работник, пройдя ряд должностей за определенное время, возвращается на свою прежнюю должность;

2) короткая: прохождение работником небольшого и четко спланированного количества должностей,;

3) безвозвратная: продвижение без возврата на свою прежнюю должность.

Необходимо чередование различных способов продвижения сотрудника по карьерной лестнице, в нашем случае это позволит почувствовать работникам, относящимся к категории «специалистов», то что так для них важно – возможность карьерного роста в организации. Что как мы предполагаем, понизит текучесть кадров в данной категории сотрудников.

Если положение о премировании является составной частью коллективного договора, то оно прекращает действовать одновременно с истечением срока, на который заключен договор.

II. Размер премий:

За выполнение производственных показателей работники могут ежемесячно премироваться с учетом достижения всех качественных показателей в следующих размерах: рабочие – до 100 процентов месячной тарифной оплаты.

Размер премии зависит от качества и срока производственных результатов, от профессионального мастерства, высоких достижений в труде, выполнение нормы выработки в полном объеме и иные подобные показатели.

На усмотрение руководителя предусматриваются выплаты стимулирующего характера к праздничным датам.

III. Механизм назначения премии:

Решение о премировании принимается исполнительным органом предприятия (начальником ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО) на основании служебных записок руководителей подразделений.

Периодичность начисления – месяц.

Таким образом, ключевыми факторами стимулирования труда в организации является, личная заинтересованность работника в повышении эффективности своего труда и показателей качества и производительности всей организации. Но при этом заинтересованность сотрудника напрямую зависит от объективных, правильно и тщательно разработанных критериев его личной производительности. Правильно разработанная система стимулирования, позволяет достичь положительных результатов, за счет снижения производственных затрат, повышения трудовых показателей, обусловленных рамками деятельности организации

Заключение

Центральное место в управлении персоналом занимает проблема стимулирования и управление мотивацией работников организаций, поскольку это является основой управления трудовым поведением персонала и оказывает влияние на эффективность всей организации.

В современной научной литературе не существует единой теории мотивации персонала, а те теории, которые представлены, как правило, сильно противоречат друг другу. На наш взгляд в любом случае, при разработке системы стимулирования не стоит опираться на какую-либо из уже существующих систем, а необходимо тщательно изучить структуру собственной организации, специфику деятельности, возможности и потенциал работников и разработать самостоятельно систему стимулирования и мотивирования, точно учитывающую описанные факторы.

В курсовой работе были проведен анализ функционирования системы управления в ЦТО тыла ГУ МВД России по г. СПб и ЛО: была дана краткая характеристика организации, после чего был проведен анализ методов управления и выявлены основные проблемы по стимулированию персонала. В ходе анализа было выявлено, что наибольшая текучесть кадров свойственна таким категориям работников, как «специалисты» и «рабочие». Выявлена неразвитая система материального и морального стимулирования персонала.

Таким образом, стимулирование труда эффективно только в том случае, когда учитываются факторы, оказывающие влияние на деятельность организации. Внедрение же систем стимулирования занимает достаточно длительное время, и влечет за собой определенные материальные затраты, но при этом эффект, который может быть достигнут в результате данных мероприятий может быть значительно больше.

Список использованных источников

1. Конституция РФ. Принята 12.12.1993 г. (с изменениями на 21 июля 2014 года)
2. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 принят ГД ФС РФ 21.12.2001 (ред. от 25.11.2009) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2010). от 30.12.2001 N 197-ФЗ (действующая редакция от 31.12.2014)
3. Гражданский кодекс РФ от 30.11.1994 N 51-ФЗ. (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (действующая редакция от 31.12.2014).
4. Постановление Госкомстата России от 06.04.01 № 26 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты».
5. Апиш Ф.Н. Основы современных теорий мотивации. – Майкоп: ООО «Аякс», 2013. – 150 с.
6. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами. – 2-е изд. перераб. и доп., – Московский финансово-промышленный университет «УНИВЕРСИТЕТ», 2012. – 656с. (Университетская серия).
7. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2012. – 848 с.
8. Армстронг М. Оплата труда: Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала [Текст] / пер. с англ.; под науч. ред. Т.В. Герасимовой / Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2014. - 512 с. - С. 64
9. Генкин Б.М. Мотивация. – М.: Норма-Инфа, 2013.- 346 с.
10. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента. : Пер. с англ.: Учеб. пособие. - М.: Вильямс, 2013. – 398 с.
11. Дубровина И.В. Психология управления персоналом. - М.: Инфра, 2013. – 331 с.
12. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 2013.-520 с.
13.  Петров А. Особенности правового регулирования оплаты труда педагогов и некоторых других категорий работников (главы 52 – 54.1 ТК РФ) //Вопросы трудового права, 2012. - №5
14. Померанцева Е.П. Модели управления персоналом / Е.П. Румянцева. – М.: Вершина, 2011. – 256
15. Управление персоналом организации.  /Под ред. Кибанова А.Я. – 4-е изд. доп. И перераб. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 695 с.

1. 1-инициатива предприятия, 2-направления по трудоустройству, 3-по окончании учебных заведений, 4-перевод с других предприятий ↑

2. 1-физиологический характер, 2-армия, 3-уход на пенсию, 4-собственное желание, 5-нарушение трудовой дисциплины. ↑