Файл: Организационная культура как фактор, влияющий на конкурентоспособность предприятия.pdf

На рисунке 10 показана пирамида целей для ООО «Модерн Гласс»:

Рисунок 10 - Пирамида целей ООО Модерн Гласс

Далее построим дерево целей проекта, которое представлено на рисунке 11.

Рисунок 11 - Дерево целей проекта

2.3 Совершенствование организационной культуры ООО Модерн Глас

Рассмотрим усовершенствованную систему изменения организационной культуры ООО «Модерн Гласс», представленную на рисунке 12.

Рисунок 12- Организационная культура в ООО «Модерн Гласс»

Таким образом внедрение предложенных рекомендаций будет объединять в себе решение, направленное на обеспечение предприятия квалифицированным персоналом, который повысит его конкурентоспособность, и на построение от­ношений в коллективе на основе уважения, доброжелательного отношения друг к другу, преданности предприятию.

До внедрения мероприятий по проекту, необходимо рассмотреть факторы, способствующие или препятствующему изменениям.

Прежде чем внедрять какие-либо изменения целесообразно рассмотреть факто­ры, которые способствуют изменению или препятствуют ему (движущие или сдерживающие силы изменения). Один из методов их представления - анализ поля сил Курта Левина, представленный на рисунке 13.

Движущие силы:

• необходимость повышения качества обслуживания,
• поддержка руководства,
• потребность в повышении производительности труда, обусловленная страте­гией,
• стабильное финансовое положение.

Сдерживающие силы:

• сопротивление изменениям со стороны работников,
• повышение нагрузки на персонал,
• необходимость дополнительных временных и финансовых затрат.

На диаграмме схематично изображены причины, по которым люди могут пре­пятствовать изменению, движущие силы и их потенциал, потенциал сил сопро­тивления, выраженные толщиной стрелки.

Видно, что потенциал движущих сил несколько больше сдерживающих, по­этому можно говорить о благоприятных условиях для реализации проекта. Тем не менее, следует принять меры для нейтрализации неблагоприятных факторов.

---

В качестве мероприятий, призванных нейтрализовать сдерживающие силы, предусмотрены:

1. Настроить и объяснить значимость изменения организационной культуры с целью повышения лояльности персонала управленческому персоналу.
2. Доплата участникам проектной группы.
3. Разработка механизма повышения лояльности персонала.
4. Грамотное планирование проекта.
5. Анализ эффективности проекта.

Таким образом, чтобы проект был эффективно реализован, необходимо его тщательное планирование.

При реализации проекта существует опасность возникновения рисков. И реа­лизовывать его нужно с учетом возможных рисков.

Оценка факторов риска состоит из оценки вероятности их возникновения и степенью тяжести их последствий. Она необходима для составления объективно­го плана реализации проекта и оценивания его целесообразности. Риски оценива­ются по качественной шкале, то есть, вероятность, с которой риски влияют на проект (очень высокие, высокие, средние, низкие, очень низкие). Этим оценкам соответствует: очень высокие - 0,9; высокие - 0,7; средние - 0,5; низкие - 0,3; очень низкие - 0,1.

Вместе с тем, оценивается серьезность последствий, связанных с риском. Этим оценкам соответствует:

1. очень серьезные - 0,8
2. серьезные - 0,4
3. средние - 0,2
4. незначительные -0,1
5. очень незначительные - 0,05

Как было сказано ранее, риск проекта — это степень опасности для успешного осуществления проекта. Данным понятием характеризуется неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагопри­ятных ситуаций и последствий. Для предупреждения ряда возможных рисков необходимо составить карту риска, которая представляет собой графическое и текстовое описание ограниченного числа рисков организации, расположенных в прямоугольной таблице, по одной «оси» которой указана сила воздействия или значимость риска, а по другой вероятность или частота его возникновения.

Далее определим, опишем риски и посчитаем коэффициенты влияния ниже в таблице.

Таблица 4

Потенциальные риски предприятия

№	Риск	Описание	Послед­ствия си­ла влия­ния	Вероят­ ность проявле­ ния	Коэффи­циент вли­яния
R1	Недостаток финан­сирования	Затраты возрастут	0,4	0,4	0,16
R2	Девальвация рубля	Падение курса рубля	0,2	о,з	0,06
R3	Увеличение времени внедрения проекта	Проблемы с финансировани­ем, качественная перестрой­ка работы	0,4	0,5	0,2
R4	Недостаточный уро­вень профессиона­лизма специалистов отдела персонала	Возможность ошибок при разработке и реализации проекта адаптации персонала	0,8	ОД	0,08
R5	Проблемы с проект­ной командой	Непонимания в команде	0,4	0,5	0,2
R6	Сопротивление со стороны части пер­сонала	Данный риск тормозит реа­лизацию проекта на каждом этапе. Сопротивление персо­нала может привести к про­валу проекта, независимо от того, каким удачным он ни был.	0,8	о,з	0,24

---

Далее рассмотрим место каждого риска в таблице матрица «вероятность -по­

следствия».

Таблица 5

Матрица «вероятность - последствия»

Как видно из матрицы риски с наибольшей вероятностью проявления это: -R3 -увеличение времени внедрения проекта;

-R5 - проблемы с проектной командой;

-R6 - сопротивление со стороны части персонала;

На последнем месте - R1 - недостаток финансирования.

Представленные выше риски оказались наиболее опасны для предприятия по­сле, проведенного анализа поэтому для того чтобы обезопасить компанию от них необходимо провести мероприятия для снижения вероятности проявления ука­занных рисков.

Таблица 6

Мероприятия для снижения влияния рисков

№	Название рисков	Мероприятия для снижения влияния рисков
R3	Увеличение времени внед­рения проекта	Тщательная фиксация этапов по контрольным мероприя­тиям и проводимых работ в системе с еженедельным от­четом ведущему группы.
R5	Проблемы с проектной ко­мандой	Четкое разделение функций.
R6	Сопротивление со стороны части персонала	Необходимо персоналу рассказать заранее о том, что бу­дет происходить.
R1	Недостаток финансирова­ния	Чтобы затраты не возросли, действовать строго по распи­санному бюджету на проект.

Итак, приступим к описанию списка мероприятий по проекту: на этапе раз­работки мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения выделяется следующие 8 направ­лений: создание собственного корпоративного сайта и печатного издания компа­нии, создание доски почета, создание корпоративного кодекса, создание плана внутренней карьеры, создание кружков качества, создание стратегических сессий, создание музея компании, а так разработка плана корпоративных мероприятий на год.

Коротко охарактеризуем каждое направление.

Корпоративный сайт и собственное печатное издание не случайно объеди­нены в одно направление: это лицо компании. На нем отображена вся информа­ция о компании, которая сформирована по разделам: реализованные проекты - фото и описание объектов, в процессе строительства которых использовалась продукция компании; герои компании - истории развития успешных сотрудников компании; карьера у нас - в этом разделе отображен план внутренней карьеры в компании, какие возможности компания предоставляет для новых сотрудников, а так же список открытых вакансий. В разделе «о компании» размещается инфор­мация о миссии, целях и ценностях компании, история развития компании, а так же устав компании и корпоративный кодекс. В разделе производство собрана ин­формация и процессе производства продукции, используемого оборудования ма­териалов. В разделе новости отражены последние события из жизни компании.

---

Если учесть тот факт, что в компании развит внутренний найм, то корпора­тивный сайт поможет сотрудникам компании узнавать о новых вакансиях, кото­рые открыты на сегодняшний день.

Такое направление, как кружки качества поможет повысить уровень вовле­ченности сотрудников. Кружки качества проводятся в каждый месяц в последую пятницу, в рабочее время. Участие в кружках качества добровольное, предполага­ется доплата в виде 300 рублей каждому участнику. Заложим в бюджет ежемесяч­ное участие 6 человек, включая начальника производства.

Предложения, принимаемые в рамках кружков качества относятся к следу­ющим направлениям:

1. Упрощение работы
2. Ликвидация тяжелого, нудного, монотонного труда
3. Устранение помех в работе
4. Повышение безопасности
5. Повышение производительности
6. Повышение качества продукции
7. Экономия времени и снижение затрат

Стратегические сессии - это мероприятия, в которых участвует руковод­ство, а так же отличившиеся сотрудники компании. Стратегические сессии про­водятся раз в 2 месяца с выездом на природу, базу отдыха и другое. На встречах при полном погружении вопрос происходит обсуждение проблем компании, ре­шения которых может подсказать и сотрудник, не включенный в состав руковод­ства. У него есть возможность донести свои идеи до руководящего состава. Такое движение называется центростремительной карьерой. Доплаты в форме удвоен­ной часовой ставке не предполагается, выплата происходит единовременно каж­дые два месяца каждому участнику встречи. Команда для стратегических сессий состоит из 5 человек: 4 представителя руководства и 1 сотрудник производства или другой функциональной подсистемы компании. В расчет бюджета заложено двухдневное проживание сотрудников, а так же сумма доплат, из расчета 2000 за сессию.

Корпоративные праздники, такие как Новый год, День Защитника отече­ства, День защиты детей и Международный женский день проводятся по отделам и бригадам. В бюджет заложены затраты связанные с организацией стола - по 2000 на бригаду. А так же печать поздравительных банеров, которые размещают­ся в здании компании: на входе, в соловой, при входе в производственные поме­щения.

В музее компании, согласно проекту, буду находится миниатюры и описа­ния реализованных компанией проектов, таких как объекты Олимпиады Sochi2014, а так же элементы, посвящённые истории развития и становления ком­пании. Каждый сотрудник сможет показать результаты труда своей компании и гордиться этими проектами.

---

На празднование нового года в бюджет заложена сумма подарков для несо­вершеннолетних детей сотрудников компании: 170 рублей за подарок в расчете на 200 детей.

На праздник день защиты детей в бюджет заложена сумма сладких подар­ков несовершеннолетним детям и стоимость 3 воздушных шаров.

Общая длительность проекта составляет примерно 8 месяцев. Данного вре­мени будет достаточно, что бы организовать и реализовать проект по совершен­ствованию организационной культуры в ООО «Модерн Гласс».

Для оценки экономический эффективности проекта по совершенствованию системы адаптации персонала необходимо рассчитать доход, который получит предприятие от реализации программы. Доходом от проекта мы принимаем уменьшение количества брака и экономия при найме сотрудников.

Для реализации проекта необходимо отразить все затраты на проект. Для этого сначала рассчитаем затраты на мероприятия по совершенствование системы адаптации персонала, которые делятся на единовременные и на текущие.

Заключение

Актуальность проведения анализа и совершенствования организационной культуры заключается в том, что организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим работнику комфортно существовать в рабочей среде, усваивая нормы и ценности компании.

Суть исследования заключалась в разработке проекта по совершенствова­нию организационной культуры, применение которого будет способствовать по­вышению вовлеченности и приверженности работников к компании а, соответ­ственно, повышению производительности труда.

Цель проекта: повышение производительности труда и повышение эффек­тивности производственной деятельности в ООО «Модерн Еласс» путем совер­шенствования организационной культуры компании.

В курсовой работе был проведен анализ современных теоретических и практических работ направленных на формирование корпоративной культуры компании. Практическое исследование вопроса было проведено на примере заво­да по переработке листового стекла и изготовлению различной продукции на его основе ООО «Модерн Еласс».

Показатель коэффициента текучести кадров превышает норму естественной текучести кадров. Это негативно сказывается на производственном процессе и на увеличении расходов на найм персонала. Текучесть персонала размывает органи­зационную культуру предприятия, в связи с чем сотрудники офиса в большей степени осведомлены о корпоративной культуре компании и ощущают свою при­надлежность к ней, чем производственный персонал. Лояльность персонала ком­пании остается на среднем уровне, что сказывается на мотивации и благонадеж­ности персонала в целом. В перспективе при таком росте текучести персонала можно прогнозировать снижение эффективности работы, дальнейшее увеличение показателей брака, рост рекламаций со стороны клиентов и, как следствие, значи­тельные экономические потери.

---