Файл: Выбор стиля руководства в организации (Завод «Полимир» ОАО «Нафтан»).pdf

Стимулы, используемые для повышения эффективности труда человека, могут быть различного порядка. История земной цивилизации показывает, что основными стимулами для труда человека являются экономические, так как любой труд реализуется прямо или опосредованно в материальной сфере^[8].

Материальное стимулирование выражается в дифференциации должностных окладов; установлении «категорийности» специалиста; в присвоении следующей категории; в установлении продолжительности дополнительного отпуска; в награждении деньгами, ценными памятными подарками; в премировании, оказании материальной помощи и других формах.

Методы регламентирования как бы очерчивают рамки образа действий субъекта управления. К ним на основании результатов исследования можно отнести следующие методы: информирования (создания ориентирующих ситуаций, личного примера), нормирования (разрешения, запрещения, предписания).

Метод информирования предполагает способы воздействия руководителя на коллектив и отдельных подчиненных исполнителей на информационной основе, то есть путем доведения информации, детально разъясняющей предстоящие действия. Информирование исполнителей может осуществляться самыми различными способами с использованием всего многообразия форм передачи информации. Помимо прямого информирования, в ходе которого руководитель доводит сведения о цели, задачах, основных этапах и показателях деятельности, широкое распространение нашел способ создания ориентирующих ситуаций.

Его применение во многом зависит от искусства руководителя, которое должно основываться не просто на знании психологии, но и, прежде всего, на изучении личности подчиненного. Ситуации, ориентирующие исполнителя на совершение необходимых действий, должны создаваться непроизвольно, естественно — в этом и состоит искусство руководителя^[9].

Личный пример руководителя также является одним из способов реализации метода информирования. Этим способом информация доводится не в вербальной форме, а демонстрационной — путем показа на практике, какие действия и как следует осуществлять. Применение последних двух описанных способов, как правило, позитивно влияет на эффективность деятельности, но требует высокого уровня профессиональной подготовки самого руководителя.

Метод нормирования представляет собой совокупность способов воздействия в процессе руководства, основанных на установлении норм, регламентирующих действия сотрудников по осуществлению деятельности. К этим способам можно отнести разрешение, запрещение, предписание.

Разрешение — это способ воздействия на исполнителей путем описания в нормативных документах действий, которые могут быть реализованы для осуществления ими определенной деятельности. Этим способом, как правило, нормативно закрепляются действия, реализация которых нацелена на повышение эффективности, но связана с некоторым риском. Действия, вносимые в разрешающие нормы, предварительно подвергаются глубокому анализу, прежде всего в плане оценки их последствий и практической апробации^[10].

Запрещение как способ воздействия в процессе руководства является противоположностью разрешения, так как на основе аналогичного анализа нормативно устанавливаются действия исполнителей, которые в случае их осуществления могут привести к нежелательному эффекту. Таким образом, действия исполнителей, которые могут оказывать негативное действие на систему управления, отражаются в запрещающих нормах.

Предписание, по сравнению с вышеописанными способами, отличается тем, что в нормативный документ вносятся действия исполнителей, которые целесообразно осуществлять для обеспечения эффективной деятельности.^[11].

Но не только экономические стимулы устанавливаются в ходе управленческого воздействия. В обществе действуют нормы морали, регулирующие отношения между людьми. Поэтому человек помимо материальных ценностей стремится к моральным ценностям, общественным идеалам. В практике руководства широко используются и методы социально-психологического, а также морального воздействия. Оно опирается на идейно-политические, морально-нравственные и другие факторы, так как исходит из основ психологии человека. В связи с этим важнейшее качество современного руководителя — его ориентация на людей, искренняя убежденность в том, что люди способны к самоорганизации, инициативе, поиску собственных путей для достижения поставленной цели.

Весомое проявление подобного качества — способность к командному управлению, т.е. умение подобрать команду или группу единомышленников, разделяющих не только цели, но и методы своего лидера, и организовать ее согласованную и целенаправленную работу.

Социально-психологические методы играют непреходящую роль в осуществлении воздействия в ходе руководства. С учетом психологии человека, как показало исследование, приоритет отдается первой группе, так как стимулирование является лучшей мотивацией в любой сфере деятельности.

Все методы, несмотря на их внешнюю противоположность (побуждение — принуждение, стимулирование — регламентация), тесно связаны между собой. Экономические методы опосредованно решают организационные и воспитательные задачи, административные — экономические и воспитательные, а социально-психологические способствуют решению организационных и экономических задач. Так, премирование сотрудника служит формой экономического воздействия; в то же время сам факт поощрения повышает общественный статус отличившегося и имеет социально-политическое воздействие; при этом начальник органа внутренних дел издает соответствующий приказ, т.е. применяет административный метод^[12].

Каждый из методов руководства имеет сильные и слабые стороны. Поэтому перед руководителем встают следующие вопросы:

- как найти методы, которые имеют с точки зрения стоящей задачи наибольший потенциал воздействия;

- как определить сочетание различных методов руководства, чтобы их комбинация усилила мотивацию подчиненных;

- как применить избранные методы на практике с учетом особенностей сотрудников.

Эффективное использование всего спектра методов может рассматриваться как со стороны объекта, так и со стороны субъекта руководства и управления. Руководитель и организатор имеет дело, прежде всего, с людьми, обладающими различными психическими свойствами — различной настроенностью и готовностью к той или иной деятельности. Учет руководителями индивидуальных особенностей исполнителей, способность упреждать их реакцию предполагает разнообразие применяемых методов. Как можно оценить руководителя с точки зрения правильности используемых им методов руководства? Для проведения такой оценки необходимо определить наиболее характерные способы применения основных методов руководства^[13].

1.2 Методы оценки эффективности стиля управления

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого является «многомерные» стили управления, представляющие собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

- по разработке продукции;

- организации;

- управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства)^[14].

Американские исследователи Роберт Блейк и Джейн Моутон предложили модель стилей руководства, основанную на иных факторах. Они обнаружили, что деятельность менеджера можно описать с помощью двух факторов: а) ориентация на задачу, дело (вектор производства); б) ориентация на отношения в коллективе, на людей – членов коллектива (вектор человека). Между этими векторами существует определенное противоречие: если стремиться повысить производительность труда, не обращая внимания на потребности людей, эффективность труда будет падать; если все внимание уделить человеку, оставив цели производства на втором плане, эффективность также упадет.

Р. Блейк и Д. Моутон разработали так называемую «решетку менеджмента», описывающую пять типов руководителей или стилей руководства.

Управленческая решетка включает в себя две составляющие работы менеджера. Первая – внимание к решению производственных проблем и задач (горизонтальная ось по шкале от 1 до 9) и вторая – внимание к людям (вертикальная ось по шкале от 1 до 9). Незначительное внимание к решению производственных задач и людям приводит к так называемому «убогому» стилю управления.

Блэйк и Моутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Однако, недостатком данной теории является невозможность точного определения положения руководителя на данной решетке, так как информация, которую можно получить как от руководителя, так и от подчиненных, вряд ли будет полной и правдивой.

Можно сделать вывод, что управленческая решетка Блейка и Моутон оказала значительное влияние на диагностику организаций и деятельности менеджеров, позволяя выявить ограничения и на этой основе разрабатывать и осуществлять программы организационного развития.

Широкую известность получила «Теория X» и «Теория У» Д. Макгрегора, разработанная им в 1957 г^[15].

«Теория X» описывает черты авторитарного стиля руководства: жесткий контроль, принуждение к труду, негативные санкции, акцент на материальных стимулах.

«Теория У» характеризует демократический стиль руководства: широкое использование творческих способностей подчиненных, гибкий контроль, отсутствие принуждения, самоконтроль, стремление к ответственности, моральные стимулы, заинтересованность в труде, участие в управлении.

Выделив два противоположных стиля управления, Д. Мактрегор по существу описал прошлое и настоящее менеджмента. В прошлом господствовал стиль «X», характерный, по его мнению, более всего для тейлоризма, а сейчас наступает эпоха стиля «У», к которому призывает доктрина «человеческих отношений». Еще в 30-е годы Э. Мэйо доказал, что люди склонны ограничивать свою производительность и даже терять в оплате, лишь бы заслужить одобрение коллег по работе. Никакие угрозы и принуждения со стороны администрации на них не действовали. Стало быть, уже тогда «Теория X» и тейлоризм неправильно изображали поведение людей в организации, еще меньше они отвечают нынешним реалиям экономики.^[16].

Характерное отличие теории Макгрегора от концепций Маслоу и Херцберга заключается в том, что она не может служить основой для научного исследования. Она носит сугубо рекомендательный оттенок и говорит лишь, что и как нужно делать. Компания приглашает консультанта, он проводит анализ реальной обстановки, определяя состояние трудовой дисциплины, уровень доверительности в отношениях между менеджерами и рабочими, уровень образования тех и других, ценностные ориентации и ожидания людей. Лишь после этого он дает рекомендации: внедрять в компании стиль «У» или оставить все как есть. Реализация теории «У» может вызвать серьезные изменения, а организационной структуре, побудить отказаться от пирамидальной структуры, где вся власть и ответственность сосредоточены только наверху.

Расширенная интерпретация теории «Y»

Немецкие специалисты в области управления В. Зигерт и Л. Ланг предложили современный вариант теории «Y» Д. Мак-Грегора: