Файл: Виды и структура бизнес-плана.pdf

6. Может ли предприятие рассчитывать на эффект масштаба
производства: какова предполагаемая структура издержек?

7. Как часты случаи дублирования, непредвиденные обстоятельства
при выполнении производственных операций?

8. Как осуществляется контроль качества?

9. Описание оборудования: как существующего, так и необходимого, как осуществляется его выбор?

10. Где будет расположено производство? Требования к
производству со стороны месторасположения и географических условий.

11. Рабочая сила, необходимая для ведения производства сегодня
и в будущем. Соответствует ли квалификация работников возможностям
и специфике оборудования?

План маркетинга. Маркетинговый план бизнес-плана нужен для
того, чтобы [4, с.156]:

- предприниматель мог осознать основные цели и задачи,
стратегию маркетинговой деятельности фирмы;

- работники маркетинговых подразделений фирмы могли
использовать план как руководство для действий по освоению и
созданию рынка своего товара;

- инвесторы могли убедиться в достаточной емкости и перспективе рынка.

Маркетинговый план должен охватывать все элементы маркетинга и давать ответ на следующие вопросы:

- Каковы основные характеристики покупателей на том отраслевом
рынке, на который ориентируется предприятие? Какие группы
покупателей по уровню доходов, демографическому признаку можно
выделить, другими словами, каковы основные сегменты данного рынка?
На какой из сегментов намерено ориентироваться предприятие?

- На какое место (долю) в данном сегменте рынка может
претендовать бизнес? Определяя свою позицию на рынке, намерена
ли фирма поместить конкурентов, предлагая подобные товары, или
попытаться найти свою нишу?

- Какова основная методика расчета цены на товар фирмы? Какой
чистый доход обеспечит фирме выбранный уровень цены?

- Предусмотрены ли системы скидок и льгот для покупателей?

- Какие каналы распространения товаров будет использовать
фирма? Будет ли она прибегать к услугам оптовых и (или) розничных
торговцев и (или) предполагает предлагать товар потребителю напрямую,
без посредников? Чем обоснован выбор тех или иных посредников?

- Какие меры предпринимает фирма для эффективного продвижения
своих товаров? Какие из способов продвижения - рекламу,
стимулирование сбыта, пропаганду, личные продажи - намерена применять.
Как будет определяться бюджет для финансирования продвижения
товаров? Будет ли организован отдел по связям с общественностью?

- Будет ли фирма применять систему технических гарантий на свою
продукцию? Как планируется организовать послепродажный сервис?

Организационный план. Организационный план знакомит с формой собственности, выбранной фирмой, вопросами руководства, распределения полномочий и ответственности, типом организационной структуры фирмы.

Если фирма существует уже несколько лет, необходимо описать историю формирования собственности, изменения, которые произошли в ней. Рассказать также о родительской компании или дочерних обществах, если такие существуют. С этой точки зрения, схема организации может быть дополнена сведениями о доле акций, которой владеет каждая из компаний, и ее правах при голосовании.

Финансовый план. Финансовый план бизнес-плана включает в себя три основных плановых документа: баланс организации, план прибылей и убытков и прогноз движения наличности.

Кроме того, при составлении бизнес-плана проводится так называемый анализ чувствительности.

Анализ чувствительности - это изучение эффекта изменений текущей чистой стоимости (чистой дисконтированной стоимости) проекта в связи с изменениями ключевых параметров проекта - затрат на исследование и разработку, строительных издержек, размеров рынка, цены, издержек производства, затрат на рекламу и сбыт и т.п.[3, с.132]

Чистая дисконтированная стоимость - это показатель эффективности инвестиций, предпринятых в рамках предпринимательского проекта [6, с.238].

Дисконтирование стоимости - это определение текущей стоимости будущих денежных доходов в фирмы, которые должны быть получены в результате реализации проекта [3, с.134]. Чем выше дисконтированная стоимость проекта, тем он эффективнее.

Формула, по которой рассчитывается дисконтированная стоимость, такова [3, с.135]:

PV = CF /,

где: PV - дисконтированная (текущая) стоимость проекта;

CF - чистый кэш-флоу (поток наличности) в будущий период времени.

Кэш-флоу - это сумма чистого доходам амортизации, то есть совокупные накопления, характеризующие денежное обогащение фирмы [5, с.218];

r - ставка процента;

n - число лет, за которое производится суммирование дохода.

Чистая дисконтированная стоимость - это дисконтированная стоимость за вычетом первоначальных инвестиций [12, с.318].

NPV = PV - П,

где: NPV - чистая дисконтированная стоимость;

PV - дисконтированная стоимость;

П - первоначальные инвестиции.

Критерием эффективности бизнес - проекта является положительная величина чистой дисконтированной стоимости. Таким образом, анализ чувствительности позволяет определить, не приведут ли изменения ключевых параметров проекта к снижению чистой дисконтированной стоимости до отрицательной величины, то есть к утрате эффективности проекта.

Другими словами, этот метод определяет, насколько чувствителен проект к изменениям. Предварительное применение анализа чувствительности в рамках бизнес - планирования позволяет снижать предпринимательский риск, избежать непроизводственных вложений капитала.

При определении источников финансирования рекомендуется проводить активную политику поисков необходимого капитала, разнообразить способы его получения - от обращения в банк, к венчурным фирмам и выпуска акций и облигаций до поиска помощи у федерального правительства и муниципальных структур через государственные субсидии, схемы финансирования малого бизнеса и т. д.

План исследований и разработок. Небольшие фирмы, только осваивающие бизнес, часто довольствуются использованием уже существующих разработок, тех или иных технологий производства товаров.

Если же фирма все-таки предполагает или уже проводит исследования и разработки, в соответствующем разделе бизнес-плана она должна осветить следующие вопросы:

- величина затрат на исследование и разработки; сравнение затрат на НИОКР с соответствующими затратами фирм-конкурентов;

- квалификация и опыт ключевого персонала в отделе исследований и разработок, количество занятых в этой сфере;

- оснащенность отдела исследований и разработок, характеристики
общезаводского оборудования;

- реальные достижения исследовательского подразделений и его
вклад в общий успех организации;

- направления исследований и разработок, не имеющие прямого
отношения к созданию конкретных свойств товара;

- связи подразделения НИОКР с другими исследовательскими
организациями, такими как отделы фирм, универсальные и учебные институты, научно-исследовательские и проектные институты;

- формы государственной и частной помощи проведению
исследований и разработок;

- доходы, которые подразделение исследований и разработок
генерирует, проводя работы для других организаций (договорные
работы).

Оценка и страхование риска. Риск означает вероятность неполучения положительного результата (прибыли) или получение отрицательного результата (убытков) в предпринимательской деятельности. Любой предпринимательский риск имеет три параметра:

- размер риска, то есть размер возможных потерь при осуществлении проекта;

- вероятность риска;

- степень управляемости данным конкретным риском.

Помимо того, что в финансовом разделе бизнес-плана рассчитывается инвестиционный риск, считается необходимым посвятить проблемам риска отдельный раздел. Здесь нужно провести:

- общую оценку возможных рисков;

- анализ типов рисков, их источников и моментов возникновения;

- разработку мер по минимизации ущерба.

Оформление и стиль не менее важны для успеха бизнес-плана, чем его содержание.

2.3 Типология бизнес-планов на предприятии

Практика планирования выделяет несколько типов бизнес-планов. Каждый тип бизнес-плана имеет свои особенности.

Внутренний БП не обладает особыми внешними запросами. Напротив, внутренний БП обязан быть подстроен под внутреннюю систему учета и планирования.

Система внутреннего планирования обязана быть оптимальной. В состав плановых показателей обязаны включаться лишь те показатели, которыми следует и целесообразно управлять. Необходимо помнить, что громоздкость системы планирования уменьшает ее результативность.

Системность планирования подразумевает охват всего цикла от подготовки материальных ресурсов, выпуска до продажи товаров и получения прибыли. Структуру внутреннего БП нужно подстроить под систему контроллинга.

Примерная структура внутреннего БП.

1. Резюме.

Объяснение предпринимательской идеи. Характеристика идеи, ее перспективность. Оценивание исходной ситуации. Факторы успеха. Товар. Покупатели. Исследование рынка, основных конкурентов. Запросы к месторасположению, складам.

2. Учредители. Компания.

3. Концепции.

Исследование составляющих концепции. Обоснование организационно-правовой формы. Принципы менеджмента в организации. Квалификация, число функций работников. Концепция управления, маркетинга. Логистика, разработка производственного процесса. Система внутреннего учета. Учетная политика компании. Организация финансового управления в организации. Система контроллинга.

4. Планирование.

Первоначальные инвестиции. Структура капитала. Планирование параметров, гарантирующих готовность к выпуску продукции. Планирование показателей, подразумевающих производственную деятельность.

5. Стратегия менеджмента и планирования.

В разделе «Стратегия управления и планирования» следует подробно остановиться на выявлении глобальных и локальных целей и определённых стратегий, по средствам которых вероятно их достижение. Целесообразно заострить внимание на альтернативных стратегиях, оценивание риска, прогнозированию качественных параметров.

6. Приложение.

В приложении необходимо поместить итоги маркетинговых исследований, аналитические записки, вероятное изменение структуры менеджмента, планирования, учета и иные материалы, раскрывающие суть основного документа.

Необходимо также заметить, что при расчете БП нужно применять полные бухгалтерские затраты. Структура, объем внутреннего БП регламентируется внутренними требованиями управления и отдела контроллинга.

Следует особо заметить, что внутренний БП - это сугубо внутренний документ и применяется для осуществления программы компании. Компания независимо принимает решение о структуре и объеме БП; о разработке таблиц. Из-за этого приведенная ранее примерная структура внутреннего БП может быть лишь ориентиром, однако, не стандартом.

БП для получения кредита для пополнения оборотных средств. Согласно данному типу БП есть конкретные международные стандарты. Объем БП не должен быть более 25 страниц текста. Данное объективное требование выбрано во многих государствах мира. Принятая структура БП должна вбирать в себя последующие разделы: резюме, фирма и отрасль, в которой она действует, товар, выпуск оного, маркетинг, управление, финансовый план, приложения.

Приведенная ранее структура считается примерной, рекомендуемой и не может являться абсолютной догмой. Следует отметить, что множество банков, инвестиционных структур сформировали свои стандарты, формы БП. В данной ситуации нужно ознакомиться с запросами кредитора и постараться их реализовать.

Формируя БП рассматриваемого типа, нужно максимально уменьшить использование данных, составляющих коммерческую тайну компании, проекта. Практика демонстрирует, что отсутствие осторожности зачастую приводит к похищению коммерческих тайн, секретов технологии, коммерческих сделок. Одновременно необходимо отметить, что данные должны быть представлена сбалансировано. По ходу «продвижения» БП к реальному кредитору следует расширить диапазон представления данных, выполняя при этом все же принцип коммерческой тайны.

Стратегически существенно в БП принять во внимание интересы определённых кредиторов. Нужно иметь в виду, что основные интересы кредитора - гарантировать возвратность кредита и своевременную выплату процентов за использование кредитом. Необходимо помнить, что каждый кредитор руководствуется, во-первых, не гуманными соображениями, а принципами коммерческой прибыли. Зачастую компании, чтобы убедить кредитора в БП, демонстрируют сверхрентабельность проекта. Данный подход может привести к перемене условий предоставления кредита не в пользу компании, из-за этого не нужно показывать сверхрентабельность. Лучше сфокусироваться на обеспечении реализации условий кредитного договора, доказать способность компании их осуществить.