Файл: Роль управления стоимостью проекта в системе управления проекта (Ресурсы проекта и стоимость).pdf

В каждый текущий момент времени ресурсы проекта ограниче­ны. Поэтому экономия ресурсов, заключающаяся в снижении удель­ного веса их расходов, если это возможно и экономически оправдано, на единицу выполненной работы, рассматривается как объективный процесс, лежащий в основе управления ресурсами. Ресурсное управ­ление ответственно за то, чтобы проекты были надлежащего качества, своевременно в надлежащем объеме и обеспечены всем необходимым от материалов, трудовых ресурсов до сетей коммуникаций. Потому первостепенной задачей управления ресурсами является оптимальное их планирование. Но нужно понимать, что количество используемых ресурсов в проекте всегда будет недостаточно. Хотя есть и исключе­ния: так, в США до финансового кризиса 2008 - 2010 гг. критические проекты фактически реализовывались в условиях неограниченных финансовых ресурсов .

Для целей ресурсного планирования проекта выделяют невос­производимые и воспроизводимые ресурсы.

Невоспроизводимые ресурсы используются безвозвратно, если они запущены в проект. Если же они израсходованы неполностью, то накапливаются, и этот запас может использоваться в последующем.

Воспроизводимые ресурсы в ходе работы сохраняют свою нату­рально-вещественную форму и по мере высвобождения из одних ра­бот могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы про­стаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не может быть компенсирована в будущем, не может быть накоплена.

Ресурсное планирование осуществляют поэтапно. Начинают его одновременно с построением графика Ганта, в котором работы отло­жены во временной шкале и уже определено временное ограничение. На этом этапе строится ресурсная гистограмма, представляющая со­бой диаграмму, отображающую потребность проекта в определенном ресурсе в каждый момент времени. [15, С. 72]

На практике повсеместно приходится сталкиваться с ситуация­ми, когда потребность в том или ином виде физического ресурса в конкретный момент времени превышает имеющиеся возможности его обеспечения. Это возможно, если существует необходимость сокра­тить время выполнения работы, что приводит к неправильному реше­нию в отношении выделяемых на нее ресурсов. Когда для каждой в отдельности взятой работы проекта условия соответствия ограниче­ниям по ресурсам соблюдены, но существует запараллеливание не­скольких работ, предусматривающих использование одинаковых ре­сурсов, это приводит к соответствующему увеличению суммарной потребности в них в определенные моменты времени. Представлен­ные ситуации автоматически приводят к невыполнимости проекта. Тогда переходят к следующему этапу - выравниванию (сглаживанию) перегруженных ресурсов с целью оптимизации проекта. Сглаживание потребности в ресурсах осуществляется посредством распараллели­вания и/или снижения интенсивности работ . В первом случае из не­скольких параллельно запланированных работ, требующих одного и того же ресурса, выделяют те, которые имеют резервы времени и мо­гут быть отложены. Перенос срока выполнения работы возможен, ес­ли не скажется на продолжительности выполнения проекта в целом. Во втором случае при наличии резерва времени идут по пути сниже­ния интенсивности выполнения работ, что позволяет снизить потреб­ность в данном ресурсе в конкретный момент времени.

При ресурсном планировании в оценке стоимости должны быть учтены все статьи затрат, необходимых для выполнения работы. При этом калькулирование стоимости проекта ведется в текущих или про­гнозных ценах и тарифах.

1.3 Общие положения процессов управления стоимостью проекта

Управление стоимостью проекта относится к основным процес­сам в контуре проектного управления и должно быть прозрачным и объективным, обеспечивать завершение проекта в рамках утвержден­ного бюджета.

Управление стоимостью проекта включает оценку стоимости, разработку бюджета проекта, контроль стоимости проекта.

Эти процессы управления стоимостью проекта обеспечивают :

• понимание менеджером проекта, заказчиком и инвестором проекта прогнозной стоимости отдельных работ, пакетов работ и все­го проекта (процесс оценки стоимости);
• четкое понимание менеджером проекта, когда, сколько и на что будут израсходованы денежные средства в проекте (процесс раз­работки бюджета);
• отсутствие в проекте непредвиденных расходов, снижение ко­личества изменений и отклонений фактического бюджета от утвер­жденного базового бюджета (процесс контроля стоимости).

Управление стоимостью содержит ряд процессов:

• определение потребности в ресурсах и ее стоимостная оценка;
• составление графика расходования денежных средств для вы­полнения отдельных видов работ и проекта в целом;
• составление различных вариантов ресурсных планов при жестких временных и ресурсных ограничениях;
• анализ распределения затрат на элементы проекта, выполняе­мые работы различных типов в соответствии со структурой статей за­трат;
• нахождение наиболее рационального варианта реализации проекта за счет оптимизации стоимостных характеристик проекта по­средством увязки сроков выполнения проекта или привлечения до­полнительных ресурсов.

Управление стоимостью проекта невозможно без утвержденной концепции управления. При разработке концепции основное внима­ние уделяют определению стратегических аспектов управления стои­мостью и финансами проекта, формированию требований, которым должны удовлетворять системы управления стоимостью проекта и его финансирования. Принятая концепция управления стоимостью выполняет и еще одну функцию - становится внутренними правила­ми данной организации. [13, С. 87]

Исходя из того что управление стоимостью осуществляется на всех этапах реализации проекта, этот процесс является итеративно­циклическим. Рассчитанная стоимость проекта - непостоянная вели­чина, зависит от назначения получаемой оценки, фазы проекта и тре­бует уточнения по ходу проекта. Особенность процессов управления стоимостью проекта определяется и тесной связью с иными процес­сами управления проектами, такими как управление сроками, содер­жанием, рисками проекта и т.п.

Для каждой фазы реализации проекта используется разный тип оценок. На этапе идеи и замысла осуществляется предварительная оценка стоимости в форме грубой прикидки ее размера с целью опре­деления жизнеспособности проекта и оценки возможности финансо­вой реализации. На этапе оформления замысла в виде документа применяется укрупненная оценка и рассчитывается предварительная сметная стоимость с целью сопоставления плановых затрат с бюд­жетными ограничениями. Происходит формирование предваритель­ного бюджета проекта. На этапе разработки рабочей документации формируется окончательная бюджетная стоимость, которая выступа­ет некоторой плановой величиной, используемой как ориентир при управлении стоимостью проекта. На этапе завершения проекта про­исходит расчет фактической стоимости проекта и сравнение ее с бюджетной стоимостью для определения экономии или перерасхода финансовых ресурсов.

При стоимостной оценке используют различные методы: пара­метрический; метод оценки по аналогам; методы оценки «снизу вверх» и «сверху вниз»; метод, построенный на анализе предложений исполнителей. Применение конкретного метода определяется обла­стью, в которой реализуется проект, квалификацией экспертов и множеством других факторов.

1.4 Принципы оценки стоимости проекта

Для повышения качества процесса оценки стоимости проекта менеджеру рекомендуется придерживаться следующих принципов:

Принцип оптимального ответственного: лучше всех оценит сто­имость задачи тот, кто ее лучше всех понимает. Как правило, это непосредственный исполнитель работ. Его оценки наиболее точны, они обоснованы его опытом и экспертными знаниями. Вовлечение исполнителей к процессу управления стоимостью проекта приводит к повышению мотивации и ответственности за результат при выполне­нии задания. [4, С. 109]

Принцип независимости: оценку стоимости операций и работ необходимо вести независимо от оценок связанных с ними работ.

Принцип адекватности условий: при оценке и расчетах работ эксперт должен исходить из предположений об условиях реализации, приближенных к идеальным, достаточном количестве ресурсов, до­ступности эффективных методов выполнения работ. Полученные та­ким образом оценки будут очень приблизительными (излишне опти­мальными). Для получения более точных оценок нужно учитывать реальные ограничения проекта через введение поправочных коэффи­циентов. Использование последних приведет к увеличению стоимости проекта, но оно будет обоснованное и корректное.

Принцип признания наличия рисков: в оценках стоимости учесть все обстоятельства и факторы не представляется возможным, поэтому должны быть заложены резервы на непредвиденные обстоя­тельства и риски. Их величина должна быть результатом осмысленно­го анализа и расчета, а не интуитивно выбранный резерв «на всякий случай».

Принцип права на ошибку: любая оценка стоимости есть про­гноз, который по определению не может быть точным и соответ­ственно содержит погрешность. Поэтому задача при оценке стоимо­сти сводится к минимизации этой погрешности. Но при такой поста­новке задачи нужно понимать, что не должно быть предусмотрено никаких штрафных санкций за неправильно определенную стоимость, иначе при планировании величина стоимости всегда будет завышать­ся на величину необоснованных резервов. При этом надежда на эко­номию будет призрачной. Об этом гласит закон Паркинсона: «Любой бюджет будет израсходован полностью» [3, С. 20]

Контроль стоимости завершает процесс управления стоимостью. Процесс контроля стоимости включает в себя такие действия, как осуществление постоянного мониторинга расходов по проекту для предотвращения возможных отклонений от бюджетной стоимости или обоснование их необходимости; оценку режима выполнения про­екта по стоимости и принятия при необходимости ряда решений о дальнейшей судьбе проекта, а именно получение дополнительного финансирования, свертывание проекта и так далее; исключение не­утвержденных изменений к проекту и бюджетной стоимости. Наибо­лее современным методом контроля стоимости проекта является ме­тод освоенного объема.

Глава 2. Общая характеристика и оценка потенциала предприятия ПАО «Северсталь»

2.1 Характеристика предприятия ПАО «Северсталь»

ПАО «Северсталь» ведет свою деятельность из далеких тридцатых годов. Назывался он тогда жестекатальным и должен был стать одним из крупнейших в Европе по производству листового проката. Но война помешала осуществлению созидательных планов. Возрожденный из руин и пепла он переименован был в металлургический. В начале шестидесятых годов, когда встала важнейшая народно-хозяйственная задача по интенсивному развитию топливно-энергетической базы страны и увеличению добычи нефти и газа, на заводе в рекордно короткий срок — 9 месяцев — был построен и введен в эксплуатацию цех по производству труб большого диаметра. Из них построены первые крупные газопроводы «Средняя Азия -Центр», «Бухара —Урал» «Дружба» и другие. Затем были построены еще два цеха - по производству труб нефтяного сортамента и нержавеющих труб для сахарной и автомобильной промышленности. Производственный комплекс завода занимает площадь 1 840 000 кв.м., из них 460 000 кв.м. под крышей.

Научно-технический комплекс завода:

• Центральная заводская лаборатория, включающая 6 специализированных исследовательских и испытательных лабораторий. Активно участвует в совершенствовании существующих технологий в цехах и разработке новых, контролирует производственные процессы, ведет научно-исследовательскую работу.

• Служба технического контроля качества выпускаемой продукции визуальными, инструментальными и неразрушающими методами.

• Центральная лаборатория автоматизации и механизации, включающая 4 специализированных лаборатории и 2 монтажных участка. Выполняет работы по автоматизации и механизации производственных процессов, разработке и изготовлению технологического и вспомогательного оборудования для производственных цехов.

• Службы главного механика и главного энергетика с подразделениями, обеспечивающими работоспособность основных и вспомогательных цехов.

• Центральная лаборатория метрологии для контроля технологии, оборудования и продукции с целью обеспечения соответствия их требованиям нормативно-технической документации и стандартам.

• Проектно-конструкторский отдел, выполняющий работы по развитию завода, модернизации оборудования, реконструкции зданий и сооружений, размещению на заводе новых технологий и производств.