Файл: Роль управления стоимостью проекта в системе управления проекта (Ресурсы проекта и стоимость).pdf
Добавлен: 26.06.2023
Просмотров: 107
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические основы управления стоимостью проекта
1.1 Место управления стоимостью проекта в управлении проектами
1.2 Ресурсы проекта и стоимость
1.3 Общие положения процессов управления стоимостью проекта
1.4 Принципы оценки стоимости проекта
Глава 2. Общая характеристика и оценка потенциала предприятия ПАО «Северсталь»
2.1 Характеристика предприятия ПАО «Северсталь»
2.2 Характеристика цеха по производству электросварных труб
2.3 Анализ производственного потенциала ПАО «Северсталь»
3.3 Финансово-экономическое обоснование
В каждый текущий момент времени ресурсы проекта ограничены. Поэтому экономия ресурсов, заключающаяся в снижении удельного веса их расходов, если это возможно и экономически оправдано, на единицу выполненной работы, рассматривается как объективный процесс, лежащий в основе управления ресурсами. Ресурсное управление ответственно за то, чтобы проекты были надлежащего качества, своевременно в надлежащем объеме и обеспечены всем необходимым от материалов, трудовых ресурсов до сетей коммуникаций. Потому первостепенной задачей управления ресурсами является оптимальное их планирование. Но нужно понимать, что количество используемых ресурсов в проекте всегда будет недостаточно. Хотя есть и исключения: так, в США до финансового кризиса 2008 - 2010 гг. критические проекты фактически реализовывались в условиях неограниченных финансовых ресурсов .
Для целей ресурсного планирования проекта выделяют невоспроизводимые и воспроизводимые ресурсы.
Невоспроизводимые ресурсы используются безвозвратно, если они запущены в проект. Если же они израсходованы неполностью, то накапливаются, и этот запас может использоваться в последующем.
Воспроизводимые ресурсы в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения из одних работ могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не может быть компенсирована в будущем, не может быть накоплена.
Ресурсное планирование осуществляют поэтапно. Начинают его одновременно с построением графика Ганта, в котором работы отложены во временной шкале и уже определено временное ограничение. На этом этапе строится ресурсная гистограмма, представляющая собой диаграмму, отображающую потребность проекта в определенном ресурсе в каждый момент времени. [15, С. 72]
На практике повсеместно приходится сталкиваться с ситуациями, когда потребность в том или ином виде физического ресурса в конкретный момент времени превышает имеющиеся возможности его обеспечения. Это возможно, если существует необходимость сократить время выполнения работы, что приводит к неправильному решению в отношении выделяемых на нее ресурсов. Когда для каждой в отдельности взятой работы проекта условия соответствия ограничениям по ресурсам соблюдены, но существует запараллеливание нескольких работ, предусматривающих использование одинаковых ресурсов, это приводит к соответствующему увеличению суммарной потребности в них в определенные моменты времени. Представленные ситуации автоматически приводят к невыполнимости проекта. Тогда переходят к следующему этапу - выравниванию (сглаживанию) перегруженных ресурсов с целью оптимизации проекта. Сглаживание потребности в ресурсах осуществляется посредством распараллеливания и/или снижения интенсивности работ . В первом случае из нескольких параллельно запланированных работ, требующих одного и того же ресурса, выделяют те, которые имеют резервы времени и могут быть отложены. Перенос срока выполнения работы возможен, если не скажется на продолжительности выполнения проекта в целом. Во втором случае при наличии резерва времени идут по пути снижения интенсивности выполнения работ, что позволяет снизить потребность в данном ресурсе в конкретный момент времени.
При ресурсном планировании в оценке стоимости должны быть учтены все статьи затрат, необходимых для выполнения работы. При этом калькулирование стоимости проекта ведется в текущих или прогнозных ценах и тарифах.
1.3 Общие положения процессов управления стоимостью проекта
Управление стоимостью проекта относится к основным процессам в контуре проектного управления и должно быть прозрачным и объективным, обеспечивать завершение проекта в рамках утвержденного бюджета.
Управление стоимостью проекта включает оценку стоимости, разработку бюджета проекта, контроль стоимости проекта.
Эти процессы управления стоимостью проекта обеспечивают :
- понимание менеджером проекта, заказчиком и инвестором проекта прогнозной стоимости отдельных работ, пакетов работ и всего проекта (процесс оценки стоимости);
- четкое понимание менеджером проекта, когда, сколько и на что будут израсходованы денежные средства в проекте (процесс разработки бюджета);
- отсутствие в проекте непредвиденных расходов, снижение количества изменений и отклонений фактического бюджета от утвержденного базового бюджета (процесс контроля стоимости).
Управление стоимостью содержит ряд процессов:
- определение потребности в ресурсах и ее стоимостная оценка;
- составление графика расходования денежных средств для выполнения отдельных видов работ и проекта в целом;
- составление различных вариантов ресурсных планов при жестких временных и ресурсных ограничениях;
- анализ распределения затрат на элементы проекта, выполняемые работы различных типов в соответствии со структурой статей затрат;
- нахождение наиболее рационального варианта реализации проекта за счет оптимизации стоимостных характеристик проекта посредством увязки сроков выполнения проекта или привлечения дополнительных ресурсов.
Управление стоимостью проекта невозможно без утвержденной концепции управления. При разработке концепции основное внимание уделяют определению стратегических аспектов управления стоимостью и финансами проекта, формированию требований, которым должны удовлетворять системы управления стоимостью проекта и его финансирования. Принятая концепция управления стоимостью выполняет и еще одну функцию - становится внутренними правилами данной организации. [13, С. 87]
Исходя из того что управление стоимостью осуществляется на всех этапах реализации проекта, этот процесс является итеративноциклическим. Рассчитанная стоимость проекта - непостоянная величина, зависит от назначения получаемой оценки, фазы проекта и требует уточнения по ходу проекта. Особенность процессов управления стоимостью проекта определяется и тесной связью с иными процессами управления проектами, такими как управление сроками, содержанием, рисками проекта и т.п.
Для каждой фазы реализации проекта используется разный тип оценок. На этапе идеи и замысла осуществляется предварительная оценка стоимости в форме грубой прикидки ее размера с целью определения жизнеспособности проекта и оценки возможности финансовой реализации. На этапе оформления замысла в виде документа применяется укрупненная оценка и рассчитывается предварительная сметная стоимость с целью сопоставления плановых затрат с бюджетными ограничениями. Происходит формирование предварительного бюджета проекта. На этапе разработки рабочей документации формируется окончательная бюджетная стоимость, которая выступает некоторой плановой величиной, используемой как ориентир при управлении стоимостью проекта. На этапе завершения проекта происходит расчет фактической стоимости проекта и сравнение ее с бюджетной стоимостью для определения экономии или перерасхода финансовых ресурсов.
При стоимостной оценке используют различные методы: параметрический; метод оценки по аналогам; методы оценки «снизу вверх» и «сверху вниз»; метод, построенный на анализе предложений исполнителей. Применение конкретного метода определяется областью, в которой реализуется проект, квалификацией экспертов и множеством других факторов.
1.4 Принципы оценки стоимости проекта
Для повышения качества процесса оценки стоимости проекта менеджеру рекомендуется придерживаться следующих принципов:
Принцип оптимального ответственного: лучше всех оценит стоимость задачи тот, кто ее лучше всех понимает. Как правило, это непосредственный исполнитель работ. Его оценки наиболее точны, они обоснованы его опытом и экспертными знаниями. Вовлечение исполнителей к процессу управления стоимостью проекта приводит к повышению мотивации и ответственности за результат при выполнении задания. [4, С. 109]
Принцип независимости: оценку стоимости операций и работ необходимо вести независимо от оценок связанных с ними работ.
Принцип адекватности условий: при оценке и расчетах работ эксперт должен исходить из предположений об условиях реализации, приближенных к идеальным, достаточном количестве ресурсов, доступности эффективных методов выполнения работ. Полученные таким образом оценки будут очень приблизительными (излишне оптимальными). Для получения более точных оценок нужно учитывать реальные ограничения проекта через введение поправочных коэффициентов. Использование последних приведет к увеличению стоимости проекта, но оно будет обоснованное и корректное.
Принцип признания наличия рисков: в оценках стоимости учесть все обстоятельства и факторы не представляется возможным, поэтому должны быть заложены резервы на непредвиденные обстоятельства и риски. Их величина должна быть результатом осмысленного анализа и расчета, а не интуитивно выбранный резерв «на всякий случай».
Принцип права на ошибку: любая оценка стоимости есть прогноз, который по определению не может быть точным и соответственно содержит погрешность. Поэтому задача при оценке стоимости сводится к минимизации этой погрешности. Но при такой постановке задачи нужно понимать, что не должно быть предусмотрено никаких штрафных санкций за неправильно определенную стоимость, иначе при планировании величина стоимости всегда будет завышаться на величину необоснованных резервов. При этом надежда на экономию будет призрачной. Об этом гласит закон Паркинсона: «Любой бюджет будет израсходован полностью» [3, С. 20]
Контроль стоимости завершает процесс управления стоимостью. Процесс контроля стоимости включает в себя такие действия, как осуществление постоянного мониторинга расходов по проекту для предотвращения возможных отклонений от бюджетной стоимости или обоснование их необходимости; оценку режима выполнения проекта по стоимости и принятия при необходимости ряда решений о дальнейшей судьбе проекта, а именно получение дополнительного финансирования, свертывание проекта и так далее; исключение неутвержденных изменений к проекту и бюджетной стоимости. Наиболее современным методом контроля стоимости проекта является метод освоенного объема.
Глава 2. Общая характеристика и оценка потенциала предприятия ПАО «Северсталь»
2.1 Характеристика предприятия ПАО «Северсталь»
ПАО «Северсталь» ведет свою деятельность из далеких тридцатых годов. Назывался он тогда жестекатальным и должен был стать одним из крупнейших в Европе по производству листового проката. Но война помешала осуществлению созидательных планов. Возрожденный из руин и пепла он переименован был в металлургический. В начале шестидесятых годов, когда встала важнейшая народно-хозяйственная задача по интенсивному развитию топливно-энергетической базы страны и увеличению добычи нефти и газа, на заводе в рекордно короткий срок — 9 месяцев — был построен и введен в эксплуатацию цех по производству труб большого диаметра. Из них построены первые крупные газопроводы «Средняя Азия -Центр», «Бухара —Урал» «Дружба» и другие. Затем были построены еще два цеха - по производству труб нефтяного сортамента и нержавеющих труб для сахарной и автомобильной промышленности. Производственный комплекс завода занимает площадь 1 840 000 кв.м., из них 460 000 кв.м. под крышей.
Научно-технический комплекс завода:
• Центральная заводская лаборатория, включающая 6 специализированных исследовательских и испытательных лабораторий. Активно участвует в совершенствовании существующих технологий в цехах и разработке новых, контролирует производственные процессы, ведет научно-исследовательскую работу.
• Служба технического контроля качества выпускаемой продукции визуальными, инструментальными и неразрушающими методами.
• Центральная лаборатория автоматизации и механизации, включающая 4 специализированных лаборатории и 2 монтажных участка. Выполняет работы по автоматизации и механизации производственных процессов, разработке и изготовлению технологического и вспомогательного оборудования для производственных цехов.
• Службы главного механика и главного энергетика с подразделениями, обеспечивающими работоспособность основных и вспомогательных цехов.
• Центральная лаборатория метрологии для контроля технологии, оборудования и продукции с целью обеспечения соответствия их требованиям нормативно-технической документации и стандартам.
• Проектно-конструкторский отдел, выполняющий работы по развитию завода, модернизации оборудования, реконструкции зданий и сооружений, размещению на заводе новых технологий и производств.