Файл: "Методы измерения и анализа психофизиологических рабочих нагрузок персонала".pdf

В организационную структуру предприятия входит отдел по управлению персоналом. Он осуществляет свою деятельность на основе Положения "Об отделе персонала".

Структуру и штаты Отдела управления персоналом, а также их изменения утверждает Генеральный директор по представлению начальника отдела. [5, 117с.]

Отдел состоит из одного подразделения, возглавляемого начальником отдела. Положение об отделе утверждается генеральным директором, обязанности между сотрудниками распределяются на основе должностных инструкций, подготовленных начальником отдела и утвержденных Генеральным директором. Состав и численность работников отдела определяются штатным расписанием, утвержденным генеральным директором. [9, 154с.]

Так как специалисты call-центра очень заняты, и руководство не приветствует отвлечение сотрудников во время работы, было принято решение проанализировать психофизиологические особенности работников компании в контексте анализа работоспособности посредством самооценки в виде экспресс - опроса. [14, 207с.]

Стоит отметить, что работники часто проводят самооценку собственных навыков, способностей и результатов деятельность в течение рабочего дня.

Подобная самооценка определяет то, как они выполняют собственную работу, как они оценивают причитающееся им вознаграждение, необходимость прохождения дополнительных тренингов и то, как их результаты выглядят на фоне их коллег. Однако данная оценка не является точной и объективной.

Исследования показывают, что, если сравнить несколько оценок, полученных от разных людей, между собой, то выясниться, что оценки индивида, подвергаемого оценки, о самом себе сильно расходятся с полученными оценками от его коллег. Вдобавок, некоторые индивиды намного лучше в самооценке по сравнению с другими. Однако, исследование показывает, что те, кто проводят точную самооценку, показывают лучшие результаты и более быстрое продвижение по служебной лестнице. С другой стороны, те, кто имеют низкую самооценку, также имеют низкие результаты деятельности. [15, 269с.]

Самая большая проблема при проведении самооценки связана с ее завышением. Так, индивиды оцениваю себя выше, чем есть на самом деле. Например, среди профессионалов высокого уровня, 80% поместили себя в 10% лучших, среди собственных коллег в рабочей категории. Проблема завышения самооценки лежит в следующих областях: [6, 119с.]

1) Они убеждены, что их вознаграждения слишком низки.

2) Они с трудом принимают негативную или конструктивную критику.

---

3) Он не видит надобности в собственном изменении или развитии.

Предоставить обратную связь. Большинство компаний предоставляют своим менеджерам анонимную обратную связь от их коллег по результатам оценки 360 градус. Исследования показали, что данная методика позволяет снизить в будущем расхождения между самооценкой и оценками от коллег.

Поощрять поиск обратной связи. Топ менеджеры должны способствовать установлению благоприятной атмосферы для обмена обратной связью внутри организации.

Организовывать тренинги. Часто предостережение индивидов от завышения самооценки приводит к более точным результатам.

Предоставлять нормативные группы. Необходимо позволить индивидам сравнивать свои результаты, способности и навыки с другими. [19, 66с.]

Руководитель и работник оцениваются вместе. При совместной оценке, и оцениваемый и его начальник независимо заполняют одинаковую форму.

После заполнения анкеты они встречаются для того, чтобы сравнить результаты и обсудить возникшие расхождения в оценках. Руководитель и работник проводят совместную оценку. В данном случае, руководитель и работник встречаются для того, чтобы обсудить предыдущие результаты деятельности работника. После этого они приходят к соглашениям относительно того, как работник будет формально оценен в оценочной форме. Данный подход может быть не применим в иерархичных / традиционных структурах. [12, 108с.]

Только самооценка. В данном случае, работник сам заполняет оценочную форму и передает ее руководителю, который бы мог изменить оценки, которые он считает неправильными.

Рассмотрим более подробно кадровый состав и численность персонала изучаемого предприятия. [13, 94с.]

Численность персонала ООО "СТ ЛИПЕЦК" по состоянию на 1 декабря 2015 года - 520 человек.

Рисунок 1- Категории сотрудников ООО "СТ ЛИПЕЦК"

70% сотрудников - рабочие или заняты на производстве, 30% - НТР, из них: 10% руководители и 17% - служащие,3% - технические исполнители.

Что касается распределения персонала по полу, то в изучаемой компании преобладают мужчины, их доля составляет 69%.

Рисунок 2 - Состав персонала по стажу работы

В структуре кадров преобладают сотрудники со стажем работы до 5 лет (39%).

Рисунок 3- Состав персонала по возрасту

Состав персонала по возрасту относительно равномерен - 28% сотрудники в возрасте старше 50 лет, 35% - в возрасте от 36 до 49 лет, 37% - в возрасте от 20 до 35 лет.

---

Рисунок 4 - Состав персонала по образованию

Что же касается состава персонала по образованию, то мы видим, что 56,2 сотрудников имеют средне - специальное образование, 30% - высшее, 13,8 - незаконченное высшее образование.

500

504

520

490

495

500

505

510

515

520

525

2013 год

2014 год

2015 год

Рисунок 5 - Динамика числа персонала в 2013-2015 году

Численность персонала менялась незначительно на протяжении 2013-2015 годов.

Таким образом, нами был проанализирован состав персонала ООО "СТ ЛИПЕЦК" по возрасту, полу, образованию и стажу работы.

С целью анализа удовлетворенности персонала качеством организации рабочих мест на предприятии было проведено социологическое исследование в виде анонимного анкетирования. [1, 103с.]

Первый вопрос анкеты, заданный сотрудникам компании - Оцените, насколько комфортным является Ваше рабочее место?

Рисунок 6 - Распределение ответов на 1 вопрос

40% опрошенных отметили, что рабочее место достаточно комфортное, хотя его можно улучшить, 35% полагают, что им некомфортно на рабочем месте, и только четверть опрошенных полагают, что рабочее место комфортное и эргономичное.

Второй вопрос анкеты - Рационально ли организовано Ваше рабочее место?

Рисунок 7 - Распределение ответов на 2 вопрос

35% опрошенных полагают, что их рабочее место сделано нерационально, 30% также склоняются к отрицательному ответу, 20% отметили, что их рабочее скорее комфортно, чем нет, и лишь 15% опрошенных ответили, что рабочее место удобное и комфортное.

Третий вопрос - Какие из ниже перечисленных элементов Вашего рабочего места сделаны хорошо?

Рисунок 8 - Распределение ответов на 3 вопрос

Итак, по мнению респондентов, наиболее удачным в их рабочем месте является гигиенический комфорт, 20% отметили хорошее оснащение и эстетизацию рабочего места, 10% планировку.

Четвертый вопрос, заданный респондентам - Каких средств не хватает на вашем рабочем месте?

Рисунок 9 - Распределение ответов на 4 вопрос

В целом, сотрудники отметили общую слабую оснащенность их рабочих мест, 15% -там не хватает папок и файлов, 10% лотков для бумаги, 5% оргтехники, ручек и карандашей, а также бумаги.

---

Далее, мы выяснили, эргономична ли мебель на рабочем месте респондентов:

Рисунок 10 - Распределение ответов на 5 вопрос

Большинство респондентов отметили, что мебель на их рабочем месте не эргономична и некомфортна, 25% довольны мебелью на рабочем месте.

Затем, мы спросили, достаточно ли хорошо освещено рабочее место респондентов:

Рисунок 11 - Распределение ответов на 6 вопрос

Мнения респондентов разделились: 55% недовольны освещением, 45% - полагают, что их рабочее место освещается хорошо.

Предпоследний вопрос, посвящен уровню шума на рабочем месте:

Рисунок 12 - Распределение ответов на 7 вопрос

45% опрошенных недовольны уровнем шума на их рабочем месте, 30% отметили, что раздражающие звуки есть, но они несильно мешают работать, 25% считают, что на их рабочем месте лишние шумы и звуки отсутствуют.

Следующий вопрос - что Вам не хватает на рабочем месте и чтобы Вы изменили в нем в первую очередь:

Рисунок 13 - Распределение ответов на 8 вопрос

33% - там не хватает канцлерских принадлежностей, 33% улучшили бы оргтехнику, 17% - мебель, лишь 8% в первую очередь улучшили бы освещение и уровень шума на их рабочих местах. Как видно условия труда, по мнению персонала, оказывают значительное влияние на их производительность труда. [2, 206с.]

Таким образом, по результатам исследования можно сделать следующие выводы:

- в целом работники компании не довольны уровнем комфорта на их рабочих местах,

- респонденты полагают, что на их рабочих местах шумно, мебель не эргономична, освещение не достаточное,

- существует необходимость в улучшении материально-технического оснащения рабочих мест в компании, в том числе следует улучшить оргтехнику, снабжение канцелярскими товарами, мебель сделать более эргономичной,

- работники считают организацию рабочих мест нерациональной, требуется изменение планировки и оснащение рабочих мест. [19, 177с.]

2.2 Исследование психофизиологических особенностей работников компании

Так как специалисты call-центра очень заняты, и руководство не приветствует отвлечение сотрудников во время работы, было принято решение проанализировать психофизиологические особенности работников компании в контексте анализа работоспособности посредством самооценки в виде экспресс - опроса. [18, 64с.]

---

Стоит отметить, что индивиды часто проводят самооценку собственных навыков, способностей и результатов деятельность в течение рабочего дня.

Подобная самооценка определяет то, как они выполняют собственную работу, как они оценивают причитающееся им вознаграждение, необходимость прохождения дополнительных тренингов и то, как их результаты выглядят на фоне их коллег. Однако данная оценка не является точной и объективной. [11, 228с.]

Исследования показывают что, если сравнить несколько оценок, полученных от разных людей, между собой, то выясниться, что оценки индивида, подвергаемого оценки, о самом себе сильно расходятся с полученными оценками от его коллег. Вдобавок, некоторые индивиды намного лучше в самооценке по сравнению с другими.

Однако, исследование показывает, что те, кто проводят точную самооценку, показывают лучшие результаты и более быстрое продвижение по служебной лестнице. С другой стороны, те, кто имеют низкую самооценку, также имеют низкие результаты деятельности. [5, 142с.]

Самая большая проблема при проведении самооценки связана с ее завышением. Так, индивиды оцениваю себя выше, чем есть на самом деле.

Например, среди профессионалов высокого уровня, 80% поместили себя в 10% лучших, среди собственных коллег в рабочей категории. Проблема завышения самооценки лежит в следующих областях:

1) Индивиды убеждены, что их вознаграждения слишком низки.

2) Индивиды с трудом принимают негативную или конструктивную критику.

3) Индивид не видит надобности в собственном изменении или развитии.

Большинство компаний предоставляют своим менеджерам анонимную обратную связь от их коллег по результатам оценки 360 градус. Исследования показали, что данная методика позволяет снизить в будущем расхождения между самооценкой и оценками от коллег. [10, 127с.]

Топ менеджеры должны способствовать установлению благоприятной атмосферы для обмена обратной связью внутри организации.

Часто предостережение индивидов от завышения самооценки приводит к более точным результатам.

Необходимо позволить индивидам сравнивать свои результаты, способности и навыки с другими.

Работники менее предрасположены завышать результаты самооценки, если будут знать, что их увидят коллеги. [17, 204с.]

Существует три основных способа использования самооценки при проведении аттестации персонала:

1) Руководитель и работник оцениваются вместе. При совместной оценке, и оцениваемый и его начальник независимо заполняют одинаковую форму. После заполнения анкеты они встречаются для того, чтобы сравнить результаты и обсудить возникшие расхождения в оценках.

---