Файл: Роль управляющего в формировании команды.pdf

В команде, конечно же, заинтересован и руководитель организации, причем важно подчеркнуть, что именно он и является ее создателем в целях улучшения деловых показателей, повышения производительности управленческого труда. Командный менеджмент. Командное управление основано на делегировании полномочий. Сущность команды состоит в общем для ее членов обязательстве и некоем предназначении (миссии), в которое верят все члены команды. При этом наличествует командная подотчетность как проявление определенных обещаний, которые лежат в основе таких аспектов, как обязательства и доверие. [4]

Для команды важно наличие у ее членов взаимодополняющих навыков, основные из которых заключаются в реализации экспертных знаний и опыта, умений в области принятия решений и навыков межличностного общения. «Мода» на командную работу. [1.C.143] Работа в команде является перспективной с точки зрения развития потенциалов не только организации в целом, но и каждого сотрудника в отдельности. Однако на волне увлечения управления командой иногда объявляется, что многотысячные организации являются единой слаженной командой. Слово «команда» в данном случае выступает не более чем метафора. На самом деле чаще всего речь идет о команде руководителя организации. Командная работа. Нетрудно понять, что эффективное управление организацией без надлежащего лидера неосуществимо. [6]

1.2. Этапы формирования команды

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

- целеполагающий (основанный на целях),

- межличностный (интерперсональный),

- ролевой,

- проблемно-ориентированный. [4]

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) – позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов. 19]

2. Межличностный подход (интерперсональный) – сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель – увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций. [8.C.31]

3. Ролевой подход – проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны – консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности. [2.C.35]

Выделяют также следующие стадии:

• вход в рабочую группу (сбор данных);
• диагностика групповых проблем;
• подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);
• выполнение плана действий (активный процесс);
• мониторинг и оценивание результатов. [9]

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд. [2.C.1]

1. Вход в рабочую группу. [4] Цель – сбор данных и проведение диагностики: встреча консультанта с командой без руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций. [5.C.61]

2. Диагностика групповых проблем. Цель – обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны. [9]

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

3. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем. [4]

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

4. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель – достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды – оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

В современной литературе даются разные трактовки развития команд. Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно – в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды. [1.C.75]

1.3. Критерии эффективности команды менеджеров

В современных условиях процесс командной работы связан, в первую очередь, с главным ресурсом социально-экономического развития - деятельностью профессионалов, которые образовывают управленческую команду, эффективно взаимодействуя между собой. Однако главной целью управленческой команды является достижение того, чтобы эффективно управлять процессами и достигать социально значимых результатов в развитии организации. [9]

В ряде работ распространено мнение о том, что эффективность командной работы зависит от двух взаимосвязанных подходов к определению критериев. К первому критерию относится эффективность управленческой команды с точки зрения организационных процессов. Ко второму - позиция удовлетворенности каждого члена команды, рассматриваемая как необходимое условие для совместной деятельности [1.C.74]. В работе будут использованы оба обозначенных подхода в качестве основания для определения критериев эффективности работы команды.

Эффективность работы команды тесно связана с эффективностью управления, поэтому наиболее полно отражают эффективность деятельности управленческой команды, следующие критерии:

1. Эффективность управления по уровню прибыли и тенденции снижения или увеличения этого показателя; [3.C.76]
2. Социально-экономический критерий эффективности деятельности связанный со стабильностью (положение на рынке, производство, структура) способностью приспосабливаться к внешним изменениям среды (взаимосвязь деятельности организации с показателями внешней среды) ростом (темпы роста производства, количество нововведений, численность занятых) способностью планировать и прогнозировать деятельность организации в долгосрочном масштабе;
3. Показатель экономичности, характеризующий результативность организационной системы, т. е. соответствие результатов деятельности организации с действиями менеджмента, при которых полученные показатели будут являться критерием эффективности управления; [1]
4. Эффективность управления в системе - «входы» и «выходы», которые измеряют полученные отдачи от решения, т.е. соотношение «выхода» к «входу». В этом случае определяется эффект от принятия управленческих решений в организации, осуществления конкретных шагов и скорости принятия решения; [38.C.105]
5. Эффективность системы управления с использованием каждого элемента - квалификации управляющих кадров и их умение подходить творчески к решению конкретных проблем, применение передовых методов управления, скорость, полная информационная составляющая; [3]
6. Эффективность, основанная на принципе: своевременность, количество, качество;
7. Эффективная выработка целей и задач, что является функциями самого управления и осуществляется как в рамках управляемого объекта, так и в рамках функционирования управления (т.е. функционирование средств и сил в системе технико-организационной и социально-психологической сфере); [9]
8. От эффективности процессов управления и рациональной структуры зависят конечные результаты деятельности организации. Возрастает роль научно-технического прогресса, обостряется конкуренция посредством использования энергетических и сырьевых воздействий на окружающую среду. Так же возрастает уровень нововведений - связанный с творческим процессом приспособления организации к внешним и внутренним изменениям, т. е. с точки зрения потребителя поддерживается пригодность продукции; [9]
9. Эффективность управления, связанная с характеристиками организации, которые влияют на повышение производительности труда, снижение текучести кадров и т.д. Командное управление предполагает обеспечить «удовлетворенность» каждого участника, создавая чувство уверенности и безопасности; [4.C.53]
10. В процессе деятельности управленческой команды, между всеми участниками устанавливается особый тип взаимоотношений, основанный на личностном принятии друг друга, взаимном уважении и признании. Совместная командная деятельность способствует возникновению интеллектуального, эмоционального и волевого единства, что предполагает эффективное построение деятельности организации в целом. В связи с этим усиливается приверженность целям компании, а также предоставляется возможности преобразования отношений производства, изменения организационной структуры и процесса управления [5].

Итак, определены критерии эффективности командной работы в управленческой деятельности. Для достижений вышеуказанных показателей необходимы следующие условия в деятельности эффективной управленческой команды:

1. Самоорганизация команды;
2. Постоянный состав команды;
3. Единый лидер, признанный командой;
4. Рефлексия команды над собственной деятельностью;
5. Компетентность и профессионализм членов команды;
6. Самомотивация членов команды;
7. Синергетический эффект от совместной деятельности;
8. Принцип гештальта, выражающий понимание членам команды целей и задач деятельности;
9. Командная ответственность членов команды;
10. Психологическая совместимость членов команды;
11. Гибкая коммуникация - доверие, амбиции, правила взаимодействия членов команды;
12. Гибкая информация - содержание рабочих процессов, цели, задачи. [5.C.143]

Таким образом, для эффективности командной работы в управленческой деятельности, необходима, в первую очередь, самоорганизующаяся система, созданная на основе адхократических принципов. К ним относятся: организационные механизмы и неформальные объединения людей, направленные на решение новых проблем, но, тем не менее, особую роль в формировании эффективной управленческой команды занимает первый руководитель, именно он направляет внутрикомандные процессы в нужное русло и задает основу существования команды [1.C.30].

Роль руководителя рассматривается как система социальных взаимоотношений между членами управленческой команды, представляющая фасилитацию, то есть организацию процесса без навязывания собственной позиции. Сочетание таких параметров, указывает на сплоченность каждого участника команды, являясь мерой взаимного тяготения, как друг к другу, так и к команде в целом. [5] Сплоченность выражается в стремлении оставаться в команде, сохранять постоянный состав и не нанимать специалистов со стороны, стремиться к сотрудничеству для решения общих целей и задач. Так, например, на протяжении многих лет крупная зарубежная компания «Cameo» является экономическим и технологическим лидером отрасли. Руководитель данной компании очень ограничен в возможности привлечения в управленческую команду внешних специалистов, утверждая, что постоянный состав команды является основой эффективного управления. Для этого в компании была организована мощная система внутреннего обучения, основанная на наставничестве, корпоративных тренингах и мозговом штурме. Итогом послужило то, что с 2005 года управленческая команда сохраняет постоянный состав, где каждый участник удовлетворен и эффективно добивается поставленных целей [19]. Поэтому правильная кадровая стратегия, должна ориентироваться на подготовку сотрудников «под себя», что требует предварительного обучения и отбора работников. Кадровая стратегия, обеспечивает стабильность работы организации, командный дух, развивая корпоративную культуру. [4]

Основным направлением эффективной работы команды является психологическая совместимость участников и благоприятный психологический климат. Например, управленческая команда должна легко собираться вместе - данный пункт показывает энергетическую согласованность командных действий, определяющий степень слаженности команды, т. е. если команда легко собирается вместе, тогда будет наблюдаться эффект командной работы, связанный с использованием методов повышения результативности деятельности всей организации. Каждый член команды должен иметь личную заинтересованность в достижении командных целей, отражая духовную вовлеченность во внутрикомандные процессы, брать на себя ответственность за выполнение своих обязательств, а также без давления выслушивать позиции других. Так же члены команды должны искренне говорить о своих мотивах, а не пытаться сказать то, что хочет слышать команда или руководитель. [5]

Каждый говорит только за себя и от своего имени, отделяя индивидуальные ценности от общекомандных. Например, в деятельности управленческой команды это могут быть совещания, где участникам будут объясняться задачи и цели предприятия или всевозможные переговоры по разъяснению членам команды важности деятельности общеорганизационных процессов [8]. Однако эффективная команда не застрахована от конфликтных ситуаций, они могут проявляться в рабочих моментах, рассмотренных, скорее, как возможность решения какого-либо вопроса. [9.C.13]

Таким образом, можно сделать вывод, что эффективное функционирование управленческой команды зависит от различных критериев и показателей. Как правило, это определяется совместной деятельностью, когда каждый член команды зависит от других участников не в линейном виде, а может быть реализован в условиях совместно- взаимодействующей, совместно-последовательной и совместно-индивидуальной деятельности, что в итоге приводит к высшей степени развития команды и позволяет получить эффективное управление процессами, как в структурных подразделениях, так и в организации в целом. [6.C.100]

Выводы :

В данной главе были выделены теоретические и методологические основы формирования эффективной управленческой команды. Проанализированы основные подходы отечественных и зарубежных исследований к характеристике управленческой команды. Сделан вывод о том, что в зарубежной практике применение командной работы в управленческой деятельности в последние годы значительно распространяется. Однако для российского рынка данное явление только в самое последнее время приобретает значительный интерес. Выделены специфические функции, необходимые условия, а также критерии эффективности в деятельности управленческой команды.