Файл: Эффективный лидер и его команда (анализ формирования команды на предприятии ).pdf

В группе всегда можно выделить систему управления. В неформальной группе управленческие функции берет на себя лидер, в формальной – руководитель.

Руководитель – это человек, который несет ответственность за результаты деятельности группы. Руководитель назначается официально, имеет закрепленные права и обязанности. В частности, руководитель может применять систему наказаний (увольнение, лишение премии и т.д.) и поощрений (повышение по должности, материальное вознаграждение) для усиления эффективности деятельности группы. Руководитель представляет группу во внешних организациях и решает вопросы, связанные с официальными отношениями. Кроме того, руководитель несет ответственность перед законом за состояние дел в группе.

Взаимоотношения подчиненных с руководителем и результаты деятельности зависят от стиля управления. Выделяют следующие управленческие стили.

Авторитарный стиль. Здесь присутствует единоличное принятие решений руководителем, жесткий контроль за деятельностью подчиненных. Часто используются наказания. Подчиненный оценивается только с позиций его эффективности как работника, эмоционально-психологические характеристики, не имеющие отношения к процессу деятельности, не берутся во внимание. Данный стиль управления оправдан в экстремальных ситуациях (война, катастрофа, авария).

Демократический стиль. При этом стиле управления решения принимаются на основе обсуждения, учитываются мнения и интересы сотрудников. Данный стиль управления эффективен, однако он предъявляет особые требования ко всем членам коллектива – от руководителя до рядовых исполнителей, к их интеллектуальным, моральным, коммуникативным способностям.

Либеральный стиль. При этом стиле управления руководитель практически не вмешивается в процесс деятельности группы, выполняя лишь функцию посредника между группой и вышестоящим руководством. В некоторых случаях минимальный контроль приводит к низким результатам работы и неудовлетворенностью взаимоотношениями в коллективе. С другой стороны, данный стиль управления является оправданным в научных и творческих коллективах.

В системе неформальных отношений определяющее влияние на деятельность и взаимоотношения оказывает лидер. Лидер – человек, за которым группа признает право принимать ответственные решения в важных для группы ситуациях.

Лидер в группе выдвигается стихийно, ограничен внутригрупповыми отношениями, в большей степени относится к структуре социально-психологических отношений.

В социологии лидер определяется как человек обладающий властью или авторитетом. Вебер выделял три типа лидеров, соответствующих различным формам авторитета. Харизматические лидеры правят на основании необыкновенных способностей, приписываемых им их последователями. Традиционное лидерство основано на обычаях и традиционно руководящей роли определенной семьи или класса. Легальное лидерство, основанное на определенных знаниях и опыте, осуществляется в соответствии с формальными правилами.

В настоящее время существует несколько теорий лидерства, которые пытаются объяснить его феномен. Теория черт лидера считают предпосылкой его формирования наличие определенных способностей и черт характера. В частности, считается, что человек, способный быть лидером, отличается высоким уровнем саморегуляции и самоорганизации. Люди зависимые, с более низким уровнем самоконтроля, будут подчиняться такой личности.

Согласно ситуативной теории, лидером может стать любой человек, если попадает в соответствующую ситуацию.

Информационная теория подчеркивает, что лидер – это человек, обладающий большим количеством информации по сравнению с другими членами группы.

Типы лидеров.

Деловой лидер – человек, который обладает организаторскими способностями, умеет наладить нужные связи, обеспечить успех деятельности.

Эмоциональный лидер – это человек, который определенным образом влияет на межличностные взаимоотношения в группе. Здесь можно выделить два подтипа: лидер, активизирующий эмоциональный тон в группе (поднимает настроение, вселяет оптимизм) и лидер-стабилизатор, который нейтрализует негативные тенденции в группе (выслушивает жалобы, мирит противников).

Информационный лидер – это эрудит, человек, компетентный в определенных вопросах.

Универсальный лидер сочетает все перечисленные типы лидеров. В данном случае, это скорее социальная категория, чем реально существующий человек.

1.2 Порядок формирования команды на предприятиях в современных условиях

Так как команда - это действительно крайне сложная система тесного взаимодействия людей, в которой пересекаются как формальные, так и неформальные отношения, то необходимо создание обдуманной схемы и плана построения команды. А постепенная ее реализация будет способствовать минимизированию риска всех видов.

Психологическая совместимость членов команды подразумевает, что подбор участников для ее деятельности необходимо вести с учётом психологических особенностей каждого, крайне важен темперамент сотрудников, ведь с ним связано множество черт характера любого человека и, как следствие, его поведение. Темперамент определяет реакцию человека на стимулы и на обстоятельства, оказывает огромное влияние на манеру общения и на сами поступки, на способность сотрудника созидать, работать в коллективе и на возможность человека приспосабливаться к поведению других участников коллектива. Практически невозможно составить команду людей одного темперамента, да и бессмысленно это делать, так как эффективность такой команды сомнительна, к примеру, команда холериков будет крайне конфликтна, так как не один ее член не посчитает нужным изменить свое мнение и не признает свою ошибку.

Огромное значение оказывают взгляды участника на методы работы и общеколлективные ценности, для целей отсутствия беспричинных конфликтов важна минимальность их расхождения, чтобы ни в коем случае не снизить эффективность и работоспособность команды.

Психологическая совместимость играет важнейшую роль в построении команды, ведь независимо от специалистов трудно, а порой и невозможно достижение поставленных целей, при отсутствии взаимопонимания и способности услышать друг друга, если команда не сплоченна в достижении своей цели, и тогда она теряет свой смысл и свою эффективность.

Надо учитывать тот факт, что никакая команда не сможет начать функционировать без минимального комплекта необходимых навыков. Среди них важнейшее значение имеют:^[6]

-технические (функциональные) навыки,

-навыки принятия согласованных решений,

-навыки межличностного общения.

Задача построения любой потенциальной команды - это правильный баланс между выбором и развитием полного набора взаимодополняющих навыков, которые необходимы для решения основной задачи.

Так как команда - это коллектив, который связан достижением конкретной цели, то наличие понятной и ясной каждому ее участнику цели – это важнейший принцип эффективной команды. Без целевое построение команды бессмысленно. Всем участникам команды необходимо знать и ясно понимать для чего они в данный момент времени работают и к чему стремятся в конце, именно в таком случае ясны пути достижения цели. Также необходимо понимание важности этой цели, чтобы команда чувствовала свою полезность и ощущала свой вклад в дело организации, а, следовательно, участники будут получать удовлетворение от выполнения своей работы.

Важно единство ответственности все участников команды. Командная ответственность касается честных обещаний самим себе и другим. Эти обещания влияют на два критических аспекта команды: обязательство и доверие.

Выполняя обещание быть ответственным за выполнение целей команды, каждый ее участник приобретает право высказывать индивидуальный взгляд, свою личную позицию по поводу каждого фактора командной эффективности, что дает настоящее чувство свободы всем участником, ведь право высказаться и быть выслушанным в справедливой и конструктивной манере является важнейшим для любого человека. Путем такого поведения обеспечивается и развивается доверие, на котором строится эффективная команда.

Ответственность команды в целом и каждого ее члена в индивидуальности - это индикатор качества постановки командной задачи и общности подходов к работе. Ее отсутствие разваливает команду. Участники команды все вместе отвечают друг перед другом за свои индивидуальные вклады, за свои общие коллективные вклады и за то, что команда достигает своих намерений и целей или нет. В командах, где существует взаимная ответственность, есть сильные чувства того, что только команда может преуспеть или провалиться.

Командные нормы должны быть просты и очевидны для всех участников команды. Речь идет о разделяемых членами группы стандартах поведения, которые определяют поступки каждого. В большинстве случаев, нормы неформальны и нигде не зафиксированы (что не скажешь о правилах и процедурах). Ценность подобных норм в том, что они выявляют рамки границы дозволенного, допустимого участником поведения, а значит, существенно облегчают жизнь членам команды, которые понимают, что можно, а что недопустимо.

Нормы определяют ключевые ценности, они показывают, что можно ожидать от той или иной роли, а также способствуют выживанию команды. Следовательно, при построении команды крайне важно, чтобы нормы поведения были понятны и ясны всем членам команды. Лидеры или рядовые члены команды имеют право явным образом заявить о нормах.

Динамика развития команды, или ее жизненный цикл, описывается классической моделью развития.

Таким образом, можно сделать вывод, что на этапе становления действует логика «10 шагов создания команды. Но сформировать команду это только часть дела, крайне важно управление командой, ведь это очень серьезно влияет на результат. Именно от поведения руководителя во время работы с командой и от его умения мотивировать людей и нацелить их на высокий результат, зависит успех того или иного дела^[7]

1.3 Эффективная команда - методы и приемы управления командой на предприятии

Управление персоналом охватывает третий уровень управления– вмешательство в волю работника для исполнения им своих обязанностей в конкретной ситуации. Ситуационное управление – это управление волей человека, непосредственно его поведением. Необходимо решить, чем нужно управлять, чтобы контролировать ситуацию на двух вышестоящих уровнях: тактическом и стратегическом. Тактический уровень управления подразумевает управление мнением сотрудника по конкретному вопросу. Стратегическое управление – это управление убеждениями, образами и видением персонала.

Управлять мнениями и убеждениями персонала – это подлинное искусство, настоящее мастерство и профессионализм, здесь не работают механизмы использования формальной власти, если этого не понимать, мы получим конформизм и лицемерие, проще говоря, ничего не изменится. Что делать, ведь современного руководителя не учили управлять, не пользуясь властью. Нужно начать профессионально изучать ораторское искусство, системное и творческое мышление, повышать лидерский потенциал свой лично и своих сотрудников. Сразу хочу оговориться, многие воспринимают ораторское искусство как актерское мастерство – это мнение далеко от истины. Настоящее ораторское мастерство – это умение влиять на убеждения, мнения и решения других людей с помощью слова. Есть три формы ораторского мастерства, они показаны на рисунке ниже.

Бизнесу необходимо внедрять управление, в основе которого будет находиться культура диалога. Использование культуры диалога в управлении, принятии групповых решений уже доказало свою эффективность и результативность в древней Греции и Риме. Убеждения – основа мнения. Мнение – основа решения. Решение – основа действия. Действие – основа успеха. Если вы умеете формировать у персонала нужные вам убеждения, то необходимость непосредственного контроля и использования власти уменьшится до минимума, руководитель получает огромный объем временного ресурса, который сможет потратить на обдумывание глобальных решений, определение концепции развития бизнеса.

Подбирать себе персонал в команду нужно на основе убеждений, личной философии, а не компетенций, которые довольно просто сформировать. Убеждения – это точка зрения, «место», с которого человек оценивает ситуацию, обстоятельства, собственные решения и действия, решения и действия других людей. Убеждения формируют личную философию, видение. Чтобы изменить убеждения и мнения работника, в первую очередь нужно понять, какими убеждениями и мнениями он пользуется на данный момент, как они у него сформировались, под влиянием чего. Для этого руководителю нужно научиться задавать вопросы своим подчиненным (формулировка и последовательность) и не просто слушать, а анализировать полученную информацию, пытаться понять, как и почему у человека сформировалось именно такое мнение и убеждение. Чтобы научиться понимать других, нужно мысленно поставить себя на их место, то есть на время забыть о своем статусе. Все начинается с желания понять.