Файл: Офис управления проектами: функции, структура, особенности формирования (создание проектного офиса).pdf

Введение

В настоящее время актуальность и необходимость проектной деятельности все яснее встает практически перед любой компанией. Рыночная среда настолько динамично и кардинально меняется, что реагировать традиционными методами на ее воздействия уже не успевают.

Для того, что бы быть в числе сильнейших, компаниям приходится, как можно скорее, выводить на рынок новые продукты, внедрять новые технологии, снижать собственные издержки или повышать качество традиционных товаров. Все это не укладывается в рамки обычной функциональной деятельности. На помощь приходят проекты, благодаря которым, можно вырваться из «тисков функционала» и посмотреть на ситуацию со стороны.

Большую роль в организации, реализации и внедрении проектов может сыграть проектный офис компании. Именно он является центром компетенций, касающийся развития компании, ее изменений.

Проектный офис — это структурное подразделение компании или орган, осуществляющий поддержку реализации процессов управления проектом. Он может быть организован как временная структура для управления отдельным проектом и на постоянно действующей основе как офис управления корпоративными проектами. Как показывает практика, функции проектного офиса, его место в ролевом управлении проектами и организационной структуре компании зависят от того, какие управленческие задачи являются наиболее приоритетными для менеджмента, а также от уровня зрелости существующей системы управления проектами.

Вопросы использования офисов управления проектами рассмотрены в работах зарубежных исследователей Блока Т.Р. и Фрейма Дж.Ф., Крофорда К.Дж., Рада П.Ф. и Левин Дж., Хилла Дж.М., Кендалла Дж. и Роллинза С., Пери М.П. и др. Также существует ряд изданий, рассматривающих вопросы создания и использования офисов управления программами, которые, в принципе, можно рассматривать как разновидности офисов управления проектами. Здесь можно упомянуть работы Летавека К., а также Тьяхьяны Л., Двайера П. и Хабиба М.

Основная цель настоящего исследования состоит в изучении проектного офиса, его задач и функций.

Для реализации поставленной цели в исследовании были сформулированы и решены следующие частные задачи:

- изучение понятий проект, управления проектами, проектный офис;

- анализ основных функций и задач проектного офиса;

- изучение функций проектного офиса на примере.

Объектом настоящего исследования являются офисы управления проектами, как особые организационные механизмы, позволяющие повысить эффективность управления инновационными проектами и программами.

Предметом исследования являются типы, функции и задачи, цели создания офисов управления проектами, а также совокупность методов и подходов к организации их деятельности.

Структурно работа состоит из введения двух глав, включающих в себя параграфы, заключения, библиографического списка.

Глава 1 Теоретические аспекты управления проектами. Проектный офис

1.1 Понятие проекта

Любая организация, группа людей или просто индивидуум осуществляют целенаправленную и, как правило, созидательную деятельность (хотя можно рассматривать в качестве примера и разрушительное действие). Это может быть постоянно текущая работа по увеличению стоимости какого-либо продукта, или по производству, например, типовых товаров или услуг, или по выполнению функций. В то же время эта деятельность может представлять собой ограниченные по времени, задачам и результатам инициативы: проекты или их группы, т. е. программы. Примерами инициатив, которые можно смело считать проектами, являются: строительство объекта коммерческой недвижимости, разработка нового продукта или новой технологии, изменение бизнес-процесса или проведение реструктуризации организации, разработка или внедрение программного обеспечения, оказание консалтинговых услуг, подготовка нового законопроекта и многое другое. Фрагментов и целых блоков бизнес-деятельности или жизнедеятельности индивидуума, которые можно облечь в форму проекта, очень много и они крайне разнообразны [6, с. 21].

Итак, проекты обладают уникальностью, но это не надо доводить до абсурда, рассматривая как уникальные типовые домики, строящиеся на соседних участках (где слегка другой состав почвы и чуть отличен пейзаж за окном, используется иное количество гвоздей и краски). Это скорее типовые проекты. Хотя и здесь может иметь место уникальность, связанная с другим вари­антом внутренней отделки или другой рабочей бригадой.

К уникальности скорее следует отнести новые проектное окружение и ограничения, принципиально иной набор требуемых технологических решений и т. д. Уникальным можно назвать проект создания бизнес-центра компанией-инвестором, даже если пара аналогичных уже работает за углом. Уникаль­ность ИТ-проекта может выражаться не только в неповторимом внешнем виде веб-сайта, но и в использовании уникальных (специально разработан­ных под этот проект) программного обеспечения и технологий своей уни­кальной командой.

Совокупность взаимосвязанных проектов часто формируется в программу, имеющую крупную и долгосрочную уникальную цель. Например, программа превращения небольшой региональной торговой компании в крупную ком­панию российского масштаба включает: внутреннюю реструктуризацию, вве­дение системы менеджмента качества (СМК), локализацию центров прибы­ли и центров затрат, увеличение доли рынка, обучение персонала, создание постоянно действующего учебного центра и т. д. Программа внедрения систе­мы проектного управления может содержать ряд малых проектов по разработке проектного инструментария, шаблонов проектных документов, новой организационной структуры и корпоративного стандарта управления проектами.

В понимании большинства российских менеджеров понятие «проект» связывалось и связывается доныне с деятельностью по разработке комплекта проектных документов, т. н. проектно-сметной документации (ПСД), используе­мой для дальнейшего создания какого-либо физического объекта, продукта, бизнеса (проект строительства моста или нового предприятия, проект разра­ботки космического корабля или нового изделия). В русском языке есть еще две вариации значения слова «проект», подкрепляемые существующей прак­тикой:

• проект - это черновая версия, вариант чего-то, предварительные документы (проект решения, проект приказа или гимна, проект бизнесплана);

• проект - это созданное и постоянно действующее подразделение ком­пании или направление бизнеса, например проект «Молочное направление» или «Бесплатные открытки».

Указанные или приведенные три значения включают или малую часть общего процессного понимания проекта, или имеют не совсем правильное значение (как в случае постоянной деятельности - «направления»). Для обозначения та­ких «проектов», как ПСД, черновик или направление в зарубежной литературе, используются термины «design», «draft» или «direction» соответственно.

Не отрицая правомерности применения данных трактовок в некоторых частных случаях, в дальнейшем будем всегда подразумевать процессное понимание проекта, или «project» [5, с. 113-114].

1.2 Управление проектами

Под управлением проектом понимается целенаправленная деятельность по созданию «нового продукта» или достижению «нового результата» в условиях ограниченных ресурсов и за определенное время. При этом природа самого создаваемого «продукта» не имеет особого значения: это может быть строительство нового здания или реструктуризация подразделения компании, разработка новой услуги или подготовка книги. Например, в ИТ отрасли понятие «управление проектом» прежде всего подразумевает комплекс действий по подготовке, проектированию, разработке, тестированию и внедрению интернет-сайта.

Существует много различных определений управления проектами. Приведем лишь одно из них, наиболее привлекательное с точки зрения автора.

Управление проектами - это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту (РМВоК, 2004).

Управление проектом - это своего рода искусство. В реальной практике, как это уже подчеркивалось, оно включает совокупность любых творческих идей и приемов, позволяющих достичь целей проекта, а также формализованный подход, когда ряд факторов может быть предсказан и все альтернативы заранее проанализированы.

На практике управление проектом часто сводят только к созданию самого продукта/результата проекта, забывая о необходимости административного управления самим «созданием». Автору очень знакомо то пристальное вни­мание, которое уделяется вопросам разработки ПСД, строительно-монтаж­ным работам, проведению тендеров и т. п. Но на вопрос, кто и как формирует команду, как осуществляется управление рисками, кто несет ответственность за правильное и своевременное проведение совещаний, организацию доку­ментооборота, исполнители проекта отвечают недоуменными взглядами - мол, это и так очевидно и само собой происходит. А ведь по статистике это «съеда­ет» 5-15% всей сметы проекта. В связи с этим среди участников проекта можно выделить руководителя проекта, команду управления, отвечающую за адми­нистрирование проекта, команду, отвечающую за предметную область созда­ния продукта, и функциональных менеджеров.

Выше мы говорили о разнице между проектом и текущей операционной деятельностью. В этом смысле существует и различие между деятельностью по управлению проектами и постоянной управленческой деятельностью, осуществляемой в компании. Есть два аспекта этого различия:

1. Управление проектами связано с подконтрольным объектом только в течение определенного временного промежутка (жизненного цикла проекта); в то же время предполагается, что компания как объект управления будет существовать значительно более длительный период (жиз­ненный цикл компании), в идеале — вечно. С другой стороны, если мы создаем компанию и доводим результаты ее деятельности до конкретных показателей за ограниченное время, то эту деятельность также мож­но считать проектом.

2. Наиболее часто ресурсы в проекте заняты на основе частичного (и не­редко недостаточного) использования, в то время как, управляя постоян­ной деятельностью, компания старается вовлекать ресурсы полностью. Совместное использование ресурсов в проектах и в текущей оператив­ной деятельности приводит к конфликтам и требует навыков ведения переговоров и решения проблем для того, чтобы проекты получили необходимые ресурсы и достигли своих результатов. Особое искусство руководителя проекта состоит в способности предугадывать и разрешать эти конфликты еще на стадии их зарождения.

Кроме взаимодействия с текущей оперативной деятельностью компании проекты часто пересекаются и конфликтуют между собой. В этом случае при­нято говорить о портфеле проектов компании [7, с. 109-112].

Управление проектами отличается также от функциональных видов уп­равления (например, от управления персоналом, управления финансами или производством) и носит, как это показано на рис. 1, кросс-функциональный характер. При таком типе управления используются все основные функцио­нальные области, только в различной степени и в разное время, в зависимос­ти от специфики проекта.

Системная модель управления проектом включает (на примере подхо­дов IPMA и PMI) субъекты и объекты управления.

Субъекты управления — активные участники проекта (отдельные сотрудники, подразделения, внешние участники), взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществле­ния. Среди них можно выделить ключевых участников (инвестор, заказчик, генподрядчик, исполнители), команду управления проектом (руководи­тель проекта и члены команды проекта), функциональные подразделения компании (маркетинг, финансы, производство и пр.), которые в разной степени взаимодействуют друг с другом.

Объекты управления включают общие программы, сами проекты, контракты (как подпроекты), реализуемые в компаниях, процессы управления планированием и осуществлением проекта.

С точки зрения временного разреза управления проектом существуют следующие уровни управления:

• стратегический уровень, который охватывает весь жизненный цикл проекта и соответствует его организационно-экономическому уровню;

• годовой и квартальный уровни управления, рассматривающие ра­боты проекта, выполнение которых запланировано в течение года и квартала соответственно;

• оперативный уровень управления, занимающийся работами про­екта, выполнение которых запланировано в течение месяца, декады, недели, суток, смены и т. д.

Согласно РМВоК версии 2004 г. функции, или области знаний об уп­равлении проектами, включают управление:

• интеграцией управления проектами;

• замыслом или содержанием;

• временными параметрами;

• стоимостью;

• качеством;

• рисками;

• персоналом;

• коммуникациями;

• поставками или контрактами.

К процессам управления проектами РМВоК относит:

• инициирование;

• планирование;

• исполнение;

• мониторинг и контроль;

• завершение.

Редакция IPМА предлагает дополнительно рассматривать такие облас­ти знаний, как: