Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие и сущность человеческого фактора)..pdf

Критерии отбора молодых специалистов:

• профессиональная компетентность;
• понимание экономических аспектов нефтегазового бизнеса;
• коммуникабельность;
• инициативность, новаторство;
• ориентированность на карьеру и развитие;
• способность к обучению;
• мобильность;
• владение компьютерными программами;
• владение английским языком (преимущество).

Основные направления работы с молодыми специалистами:

• специальные программы обучения и развития;
• ссуды на приобретение жилья;
• закрепление Наставника;
• региональные конференции;
• слет молодых специалистов;
• деловые игры;
• организация досуга.

3.1.2 Кадровый резерв

Кадровый резерв – высококвалифицированные сотрудники компании, имеющие выраженный лидерский потенциал и готовые к занятию более высоких должностей.

Кадровый резерв создается для выдвижения на каждую руководящую должность в целях обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров, организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов компании. [13, С.153]

Планирование развития – подготовка для дальнейшего управленческого (профессионального) роста. Кандидат, утвержденный в состав кадрового резерва, составляет план индивидуального развития на период до 3 лет, который утверждается непосредственным руководителем.

Развитие – выполнение запланированных мероприятий, конкретных задач по совершенствованию теоретических и практических профессиональных (управленческих) знаний и навыков.

Контроль, за выполнением запланированных мероприятий осуществляется непосредственным руководителем кандидата и кадровой службой, а итоги выполнения плана индивидуального развития подводятся ежегодно с составлением заключения о персональном развитии и рекомендациями об оставлении (исключении) из кадрового резерва.

3.1.3 Мобильный персонал

Мобильный персонал – высококвалифицированные специалисты, преданные корпоративным интересам и готовые реализовывать стратегию и тактику компании в любом регионе ее присутствия. Включение в состав мобильного персонала – прекрасная возможность для сотрудника заявить о себе, попробовать свои силы в новом качестве и новых условиях, ускорить свое профессиональное и карьерное развитие. [7, С.29]

АО НК «Казмунайгаз» содействует профессиональному росту и служебному продвижению сотрудников, состоящих в резерве мобильного персонала путем предоставления им приоритетного права на занятие вышестоящих вакантных должностей, прохождение стажировок на передовых производствах и в зарубежных компаниях, включение в различные программы обучения и развития.

В компании действует система доплат и компенсаций работникам мобильного персонала.

3.2 Мотивация сотрудников на предприятии

АО НК «Казмунайгаз» стремится обеспечить справедливое вознаграждение сотрудников в соответствии с их вкладом в успех компании. Основными факторами, учитываемыми при принятии решения о вознаграждении, являются: выполнение 5-летнего плана развития; конкурентоспособность; результаты деятельности компании в целом, предприятия, структурного подразделения, самого сотрудника; учет квалификации сотрудника; внедрение дифференцированного подхода в зависимости от должности; нематериальные механизмы мотивации.

Высокие результаты работы предприятий и отдельных сотрудников, приверженность принципам корпоративного единства поощряются в компании не только премиями. Лучшие из лучших работников, получают специальные памятные знаки и дипломы. Трудовые коллективы предприятий получают дипломы и памятный знак АО НК «Казмунайгаз». А отдельные сотрудники за свои успехи награждаются грамотами и благодарственными письмами. Лучшие из них становятся обладателями почетного звания «заслуженный работник АО НК «Казмунайгаз».

Комплексная программа мотивации сотрудников.

При условии положительной ситуации на рынке нефти планы АО НК «Казмунайгаз» предполагают постепенное увеличение среднемесячной заработной платы сотрудников добывающего и перерабатывающего секторов. Самый высокий уровень зарплаты будет установлен на предприятиях компании, сотрудники которых вынуждены работать в наиболее тяжелых условиях. При повышении зарплаты на предприятиях будут учитываться районный коэффициент и надбавка.

Были также определены приоритетные направления корпоративной социальной программы, в частности, АО НК «Казмунайгаз» намерена активно поддерживать сотрудников в нештатных ситуациях (болезнь, травмы, стихийные бедствия), стимулировать повышение уровня жизни (помощь в приобретении или строительстве жилья, получении дополнительного образования).

Таким образом, среднемесячная зарплата работников АО НК «Казмунайгаз» увеличилась в целом по компании на 35-40%.

Новаторская программа поощрения сотрудников.

Цель программы - привлечение и сохранение в компании талантливых управленцев и высококвалифицированного персонала.

Программа предполагает, как использование акционерных опционов, так и безвозмездное получение сотрудниками акций «под условием». Конкретные условия акционерных опционов и передачи акций «под условием» будет определяться в ходе реализации программы при принятии решений о поощрении сотрудников.

3.3 Планирование карьеры

Планирование карьеры - обязательная составная часть кадровой политики компании. Это обеспечивает и наиболее полное раскрытие потенциала каждого, кто приходит работать в компанию, и способствует решению стратегических, производственных, социальных задач, стоящих перед АО НК «Казмунайгаз».

При планировании карьеры каждого отдельного сотрудника кадровая служба компании принимает во внимание следующие факторы:

• потребности компании в персонале, исходя из стратегических планов и данных кадрового планирования;
• карьерные ожидания и профессиональные интересы работника, цели его профессионального и служебного развития;
• потенциал профессионального роста и служебного продвижения работника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей и наставников (для молодых специалистов).

Инструменты развития карьеры сотрудников варьируются в зависимости от того, в какой программе они участвуют. ( Приложение 2).

Ротация создает условия для быстрого профессионального продвижения сотрудников АО НК «Казмунайгаз». Она подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. Длительное пребывание человека в одной и той же должности снижает трудовую мотивацию. Сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами, и его работа превращается в шаблон, штамп. Поэтому срок пребывания в одной должности не должен превышать в среднем 3-5 лет. Смена мест работы дает возможность сравнивать ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.

Ротация в компании АО НК «Казмунайгаз» регламентируется в соответствии с утвержденными планами и проводится с согласия работника с соблюдением действующего законодательства РФ.

Характер ротации:

• внутренняя – внутри предприятия или его подразделения;
• внешняя – перемещение сотрудников между предприятиями, находящимися в одном регионе;
• межрегиональная – перемещение со сменой жительства. К межрегиональной ротации привлекаются, как правило, сотрудники компании, участвующие в программе «мобильный персонал».

Направление ротации:

• «вверх по вертикали» - назначение сотрудника, как правило, состоящего в кадровом резерве, на более высокую должность;
• «вниз по вертикали» - понижение в должности или соответствующее изменение должностных обязанностей;
• «по горизонтали» - назначение на другую должность в рамках данной должностной категории или изменение должностных обязанностей.

Прохождение всех ступеней карьеры на одном и том же предприятии в среднем занимает 20 лет. Если же сотрудник участвует в программе ротации и последовательно занимает эти должности на разных предприятиях компании, то срок подъем по этой карьерной лестнице может сократиться вдвое.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Социально-экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется, и она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое и социальное значение.

Кадровой работой вынуждены заниматься органы управления фирмой на всех уровнях — ее внешнее руководство, руководители подразделений, кадровые службы. Иначе фирма может понести убытки, и возрастают социальные издержки.

При усилении роли и стратегической функции в области управления персоналом изменяются роль и место руководства кадровой службы предприятия. Ее руководитель становится одним из основных руководителей предприятия.

Кадровый менеджмент становится основой для все более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия — одного из важнейших источников процветания любой фирмы.

Успешное управление кадрами, прежде всего, остается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

В работе была освещена кадровая политика АО НК «Казмунайгаз». В компании применяются различные программы, помогающие сотрудникам компании ускорить профессиональный (карьерный) рост. Существуют также программы мотивации сотрудников.

Важное значение имеет тот факт, что руководство компании не останавливается на достигнутом и внедряет новые программы, в данном случае, новаторскую программу поощрения сотрудников акциями компании.

Компания уделяет большое внимание своим молодым специалистам.

В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Базарова Т.Ю., Б.Л. Еремина. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2012 г.
2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во «Экономика», 2012 г.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. В41 Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2013 г.
4. Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2012 г.
5. Десслер А. Управление персоналом. – М.: Бином, 2013 г.
6. Дж. М. Иванцевич, А.А. Лобанов. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2013 г.
7. Емельянов С.В., Ларичев О.И. Многокритериальные методы принятия решений. - М.: Знание, 2014 г.
8. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М.: Дело ЛТЛ, 2005. – 176 с.
9. Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. - М., 2014 г..
10. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план, Учебно-практическое пособие. – М.: ПРИОР, 2014 г.
11. Менеджмент: Учебник для вузов. Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М. :Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013 г.
12. Менеджмент: Учебник для вузов. М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012 г.
13. Паркинсон С.Н., М.К. Рустомджи. Искусство управления. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2014 г.
14. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2013 г.
15. Управление организацией. Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2014 г.
16. Управление персоналом организации. Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА - М, 2012 г.
17. Уткин Э.А.. Профессия - менеджер, М.: Экономика, 2013 г.

Приложение 1

Таблица 1 Характеристика кадровых процессов в зависимости от

типа кадровой политики